리더쉽(leadership)의 의의

리더쉽(leadership)의 의의

 

(1) 쿤츠(H.D. Koontz), 오돈넬(C. O'Donnell) - 리더쉽이란 사람들이 집단목표를 위하여 자발적으로 노력하도록 그들에게 영향을 주는 기술(art) 또는 과정(process)이다.

 

(2) 허시(P. Hersey)와 블랜차드(K. H. Blanchard) - 리더쉽이란 일정한 상황 하에서 목표를 달성하기 위하여 개인이나 집단의 활동에 영향을 미치는 과정이다.

 

L = f(l, f, s)

L : 리더쉽, l : 지휘자, f : 추종자, s : 상황적 변수

 

(3) 플라이쉬맨(E. A. Fleishman) - 리더쉽이란 어떤 목표를 달성할 수 있도록 의사소통과정을 통해서 개인 간에 영향력을 행사하려는 시도이다.

 

(4) 종합 : 리더쉽이란 일정한 상황 하에서 목표의 달성을 위하여 개인 혹은 집단행동에 영향력을 행사하는 과정이다.

 

2. 리더쉽이론과 그 접근방법

 

(1) 지도자의 특성에 착안한 접근방법(trait approach)

1) 테드(O. Tead) - 육체적 및 정신적 힘

목표의식과 지도능력

정열

친근감과 우호심

품성

기술적 우월성

과단성

지능

교육능력

신념

2) 바나드(C. I. Barnard) - 기술적 측면 - 체력 / 정신적 측면 - 결단력

기능 지구력

기술 인내력

지각력 용기

지식

기억력

상상력

3) 비판 - 그러나 많은 연구의 결론들 사이에는 일관성이 없었다. 어떤 사람은 성공적인 지도자의 특성으로 지적한 것을 다른 사람은 그것을 실패한 지도자의 특성으로 지적하기도 하였다. 또 이들은 지도자가 이들 특성을 얼마만큼 가지고 있어야 할 것인가도 제시해 주지 못했다. 또한 제특성과 실제 리더쉽간에 큰 인과관계가 있다는 것도 밝혀내지 못했다. 지도자가 구비해야 할 보편적인 특성을 파악하는 데 실패하고 만 것이다.

그와 같은 실패를 초래한 원인으로서는, 여러 가지 특성의 조작적 정의가 미숙하였다는 것, 특성검사의 신뢰성과 타당성이 낮다는 것, 리더쉽에 영향을 미치는 상황적 변수를 고려하지 않았다는 것 등을 들 수 있다.

(2) 지도자의 행동에 착안한 접근방법(behavioral approach)

 

1) 리핏(R. Lippitt) - 권위형, 민주형, 방임형 리더쉽

 

① 권위형 - 주어진 과업을 성취시키는 국면에 역점을 두고(과업지향적), 추종자들에게 지시 또는 명령하는 리더쉽유형이다. 권위형리더쉽은 인간의 본질을 수동적이고 신뢰할 수 없는 존재라고 보는 관점과 부합되고 있다. 따라서 권위적인 지도자들은 추종자들에게 일방적으로 권한을 행사하며, 그들의 행동을 엄격하게 감독하고 통제한다. 또 권위적 지도자들은 과업수행에 필요한 정보를 족점하며, 추종자들이 의사결정에 참여하는 것을 거부한다. 따라서 의사소통은 하향적으로만 이루어진다.

 

② 민주형 - 추종자들에게 만족을 주는 국면에 역점을 두고(인간관계지향적), 추종자들의 참여와 자율성을 존중하는 리더쉽유형이다. 민주형리더쉽은 인간의 본질을 능동적이고 자기규제적이며 창의적으로 일할 수 있는 존재라고 보는 관점과 부합되고 있다. 따라서 민주적인 지도자들은 권한과 책임을 추종자들에게 적절히 위양하며, 엄격한 감독과 통제를 피하고 일반적인 감독을 통해서 집단을 이끌어 나간다. 또 민주형 지도자는 자기 자신과 추종자 사이에 또 추종자들 상호간에 의사소통이 활발히 이루어지도록 하며, 추종자들이 의사결정에 참여하는 것을 장려한다. 따라서 의사소통은 하향적뿐만 아니라 상향적, 수평적으로도 이루어진다.

 

③ 방임형 - 추종자들에게 자유행동을 극단적으로 허용하는 리더쉽유형이다. 이 경우에는 추종자는 추종자대로 남고, 지도자는 자신의 역할을 포기한 상태가 된다. 따라서 어떤 학자들은 방임형은 독자적인 리더쉽유형이 아니라고 말하는 사람도 있다.

 

④ 연구결과 - 이상과 같은 리더쉽의 유형을 기준으로 하여, 여러 학자들은 리더쉽유형과 생산성 간의 관계를 조사하였다. 그 결과 라토나(S. C. Latona)는 민주형리더쉽이 가장 생산적인 것이라고 보고하고 있으며, 로젠바움(L. L. Rosenbaum)등은 위기적 상황에서는 권위형리더쉽이 종업원의 사기와 생산성을 더 높여주었다는 것을 보고하고 있다.

2) 리커트의 관리시스템(management system) - 착취적 권위형, 온정적 권위형, 협의형, 참여집단형

 

① 시스템1 - 착취적 권위형 : 관리자는 매우 독재적이며, 부하들을 거의 신뢰하지 않고, 공포나 처벌에 의하여 부하들을 동기부여한다. 또 그는 조직의 목표설정과 관리상의 의사결정을 상위계층에 제한시키며, 명령계통을 따라 그에 관한 지시를 하달한다. 따라서 그는 하향적 의사소통만을 허용한다.

 

② 시스템2 - 온정적 권위형 : 관리자는 다소 온정적으로 부하들을 신뢰하고, 보상과 약간의 공포 및 처벌에 의하여 부하들을 동기부여한다. 또 그는 약간의 상향적 의사소통을 허용하며, 그의 부하들로부터 약간의 아이디어나 의견을 구하고, 의사결정에 관한 권한을 약간 위양하지만, 통제는 엄격히 이루어진다.

 

③ 시스템3 - 협의형 : 관리자는 부하들을 상당히 신뢰하지만 완전히 신뢰하는 것은 아니다. 그는 부하들의 아이디어나 의견을 건설적으로 이용하며, 동기부여를 위하여 보상을 하지만 약간의 참여와 간헐적인 정책 혹은 방침과 전반적인 의사결정은 상위계층에서 이루어지도록 하지만, 구체적인 의사결정은 하위계층에서 할 수 있도록 허용한다.

 

④ 시스템4 - 참여집단형 : 관리자는 모든 문제에 있어서 부하들을 완전히 신뢰한다. 그는 항상 부하들로부터 아이디어나 의견을 구하고 또 이것을 건설적으로 사용한다. 그는 목표의 설정 및 목표에 도달하기 위한 과정을 결정함에 있어서, 부하들을 참여시킴으로써 동기를 부여하려 한다. 그는 또 하향적, 상향적 의사소통뿐만 아니라 동료들간의 수평적 의사소통도 원활히 이루어지도록 허용하며, 조직전체를 통하여 의사결정을 장려한다. 그 밖의 활동에 있어서는 자기 자신과 그의 부하들이 하나의 집단으로서 행동한다.

 

⑤ 연구결과 - 리커트는 일반적으로 시스템4의 접근방법을 그들의 직무수행에 적용하는 관리자들이 가장 성공적인 지도자가 되고 있다는 것을 발견하였다. 그는 시스템4의 접근방법에 의하여 관리되고 있는 부문이나 회사는 목표설정과 그 목표의 달성에 가장 효과적이었다는 것과 또 생산성이 가장 높았다는 것을 발견하였다. 그는 이와 같은 리더쉽의 효율성은 주로 관리에 있어서의 참여의 정도와 지원관계가 유지되고 있는 정도에 의존하고 있다고 보고 있다.

3) 아지리스의 미성숙-성숙의 연속선(immaturity-maturity continuum)

 

① 연구내용 - 아지리스(Chris Argyris)의 연구는 주로 개인적 욕구와 조직적 욕구의 공존문제에 집중되어 있다. 그는 다른 행동과학자들과 마찬가지로 사람들은 강렬한 자기실현욕구를 가지고 있다는 데 동의하고 있다. 또 그는 조직적 통제는 종업원으로 하여금 복종심과 의존심을 느끼게 한다고 주장하였다. 그는 대규모기업에서 채택되고 있는 관리기법은 종업원의 사회적 및 이기주의적 욕구를 무시하는 경우가 많다고 주장하였다. 따라서 이와 같은 개인의 욕구와 기업의 욕구간의 간격이 크면 클수록, 종업원은 더 많은 불만, 무관심, 갈등, 긴장 및 파괴의 감정을 느끼게 된다고 한다.

이와 같은 관점에서, 아지리스는 효과적인 관리자 혹은 지도자는 사람들이 미성숙 혹은 종속상태로부터 성숙상태로 발전하는 것을 도와주어야 한다고 주장하였다. 만일 조직이 사람들에게 성숙할 수 있는 기회와 성숙한 개인으로서 취급받을 수 있는 기회를 제공해 주지 못한다면 그들은 좌절감과 분노를 느낄 것이며, 따라서 조직목표에 역행하는 행동을 할 것이라는 것이다.

 

② 미성숙-성숙의 연속선

수동성 -------------------------> 능동성

의존성 -------------------------> 독립성

행동방법의 한정 -----------------> 다양한 행동방법

얕은 관심 ----------------------> 깊은 관심

단기적인 안목 -------------------> 장기적인 안목

예속적인 지위 -------------------> 우월한 지위

자아의식의 결여 -----------------> 자아의식과 자기통제

 

5) 블레이크와 무튼의 관리유형도(managerial grid)

 

관리유형도에서는 생산에 대한 관심(즉, 과업성취)과 인간에 대한 관심(즉, 인간관계개선)이라는 두 가지 기준을 토대로 하여, 리더쉽유형이 다섯 가지로 분류되고 있다.

 

① 무관심형(1,1) - 관리자의 인간에 대한 관심과 생산에 대한 관심이 최소수준에 머무르는 리더쉽유형이다. 즉, 관리자는 조직을 겨우 지탱해 나갈 수 있을 정도로 최소한의 노력을 기울인다. 즉, 이 경우의 관리자는 상위자로부터 하위자로 정보를 전달하는 사람에 불과하다.

 

② 친목형(1,9) - 관리자의 생산에 대한 관심은 매우 낮으나 인간에 대한 관심은 매우 높은 리더쉽유형이다. 이 경우에는 관리자는 인간의 욕구를 깊이 배려하고만 있으면, 만족스러운 인간관계가 형성되고 온화하고 친근한 분위기가 조성되어 일도 잘 되어 나갈 수 있으리라고 생각한다. 따라서 그는 모든 사람들이 편하고 친근하고 즐거워할 수 있도록 환경을 개선하려고 한다.

 

③ 과업형(9,1) - 관리자의 관심은 오로지 능률적인 작업에만 있으며, 인간에 대해서는 거의 관심을 가지고 있지 않다. 따라서 그는 매우 독재적인 리더쉽을 발휘한다.

 

④ 단합형(9,9) - 관리자의 생산에 대한 관심이나 인간에 대한 관심이 모두 높은 리더쉽유형이다. 따라서 그는 기업의 생산에 있어서의 요구와 개인의 욕구를 모두 충족시키고 있다.

 

⑤ 절충형(5,5) - 관리자는 인간과 생산에 대해서 절반씩의 관심을 갖는 리더쉽유형이다. 따라서 그는 인간의 욕구를 만족할 만한 수준으로 유지해야 한다는 필요와 과업을 성취해야 한다는 필요를 적절히 균형시키고 있다.

6) 행동접근방법에 대한 비판

지금까지 지도자의 행동에 착안한 접근방법에 의하여 리더쉽의 여러 유형을 살펴보았다. 그러나 리더쉽유형에 관한 제연구는 모두 어떤 상황하에서나 효과적인 유일하고 최선의 리더쉽유형을 발견하려고 한 것이었다. 그러나 이들 연구는 모두 리더쉽의 유효성이란 측면을 설명해 주지 못하고 있다. 즉, 어떤 상황하에서는 특정한 리더쉽유형이 유효한 것으로 나타나지만, 다른 상황하에서는 그와 반대되는 연구결과들이 등장하고 있기 때문이다.

따라서 어떤 상황하에서나 유효한 리더쉽유형을 추구하려는 노력을 포기하고, 리더쉽유형을 상황과 연결시키려는 상황에 착안한 접근방법이 등장하게 되었다.

 

(3) 상황에 착안한 접근방법(situational approach)

 

1) 피들러의 상황적응적 이론

 

① 의의 - 리더쉽의 유효성은 지도자가 가지고 있는 특성과 그가 속해 있는 상황에 따라 결정된다는 것이다. 환언하면, 사람들은 그들의 성격특성뿐만 아니라 여러 가지 상황적 요소와 지도자와 상황 간의 상호작용에 의하여 지도자가 된다는 것이다.

 

② 리더쉽상황의 결정변수

㉠ 직위권력(position power) : 이것은 지도자의 직위로부터 나오는 권력이 집단구성원들로 하여금 지도자의 지시를 어느 정도 따르도록 만들 수 있느냐에 관한 변수이다. 피들러는 명확하고 상당한 직위권력을 가진 지도자는 그와 같은 권력이 없는 사람보다도 지도력의 행사가 더 용이하다는 것을 지적하고 있다.

㉡ 과업구조(task structure) : 이것은 과업이 어느 정도 명확하고 구체적으로 규정되어 있는가에 관한 변수이다. 과업이 명확하게 규정되어 있으면 과업이 명확하게 규정되어 있지 못한 경우보다도 성과수준은 보다 쉽게 통제될 수 있으며, 또 집단구성원들은 성과에 대하여 보다 명확하게 책임을 부담할 수 있게 된다.

㉢ 지도자-구성원관계(leader-member relations) : 이것은 추종자들이 지도자를 어느 정도 신뢰하고 좋아하는가에 관한 변수이다. 추종자들이 신뢰하고 좋아하는 지도자는 직위가 높지 않더라도 지도력의 행사가 용이할 것이다.

 

③ 상황분류

㉠ 가장 불리한 상황으로서, 이것은 직위권력이 매우 약하고, 과업구조는 매우 명확하지 못하며, 지도자-구성원관계가 매우 양호하지 못한 경우이다.

㉡ 가장 유리한 상황으로서, 이것은 직위권력이 매우 강하고, 과업구조는 매우 명확하며, 지도자-구성원관계가 매우 양호한 경우이다.

㉢ 중간정도로 불리 혹은 유리한 상황으로서, 이것은 세 가지의 각 결정변수가 모두 중간적인 경우이다.

 

④ 리더쉽의 유형 - 과업지향적, 인간관계지향적

피들러는 특별한 조사기법을 사용하였는데, 그는 지도자들의 리더쉽유형을 실제로 발견하기 위하여 가장 좋아하지 않는 동료에 대한 평점을 매기게 하였는데, 이것은 집단내의 사람들이 자기들이 함께 일하기를 가장 싫어하는 사람에 대해서 평가하도록 한 것이다. 그리하여 자기들이 가장 좋아하지 않는 동료를 높게 평가한 사람들은 성공적인 상호대인관계로부터 만족감을 느끼는 사람들이며, 따라서 그들은 인간관계지향적인 리더쉽을 보이는 사람들이라고 한다. 또 자기들이 가장 좋아하지 않는 동료를 낮게 평가한 사람들은 과업수행으로부터 만족감을 느끼는 사람들이며, 따라서 그들은 과업지향적인 리더쉽유형을 보이는 사람들이라고 한다.

 

⑤ 피들러의 상황적응적 모형 - 이상의 연구결과를 토대로 하여 피들러는 리더쉽에 관한 상황적응적 모형을 개발하였다. 상황적응적 모형이란 집단의 성과가 리더쉽유형과 지도자에 대한 집단상황의 유리성의 정도 간의 적절한 배합에 의하여 결정된다는 것을 나타낸 모형을 말한다.

 

그림2에 나타난 바와 같이, ‘매우 불리한 상황’ 혹은 ‘매우 유리한 상황’에서는 고도로 과업지향적인 지도자가 가장 효과적이다. 그러나 중간 정도로 불리 혹은 유리한 상황에서는 인간관계지향적인 지도자가 가장 효과적인 것을 알 수 있다.

 

⑥ 비판 - 피들러의 이론은 상황에 착안한 접근방법의 선험적 역할을 하였다. 그러나 완전한 이론은 아니기 때문에 여러 가지 비판을 받고 있다. 우선 상황적 변수를 세 가지로 국한시킨 것도 문제가 있고, 또 리더쉽의 기본유형을 이원화시킨 것도 문제가 있다. 또 방법론상으로도 여러 가지 문제점을 가지고 있다.

2) 허시와 블랜차드의 삼차원적 유효성이론(tri-dimentional effectiveness theory)

 

① 의의 - 허시와 블랜차드는 리더쉽유형의 분류기준인 과업지향적 행동과 인간관계지향적 행동은 동일선상이 아니라 별개의 축으로 나타내야 할 두 가지의 차원이라고 규정하였다. 그리고 여기에 유효성이라는 또 다른 하나의 차원을 추가하여 리더쉽에 관한 삼차원적 이론을 제시하였다. 이들은 가장 이상적인 유일, 최선의 리더쉽유형을 발견하려 하지 않고, 리더쉽유형은 상황에 따라 달라질 수 있다는 것을 명확하게 하였다. 즉, 이들의 이론은 상황에 착안한 접근방법에 입각하고 있는 것이다.

 

② 내용 - 이차원적 기준에 의한 리더쉽유형의 분류를 먼저 전제로 하고 거기에 유효성을 추가한 것이다. 먼저 이차원적 리더쉽유형을 보면 다음과 같다.

 

높은 인간관계와 낮은 과업	높은 인간관계와 높은 과업
낮은 인간관계와 낮은 과업	낮은 인간관계와 높은 과업

여기에 휴효성을 추가하면 다음과 같다.

③ 삼차원적 유효성이론의 특징 - 이상과 같은 삼차원적 유효성이론의 특징은 모든 상황에 적합한 유일, 최선의 리더쉽유형을 제시하지 않고 있다는 점이다. 예를 들면, ‘높은 인간관계, 높은 과업’의 유형은 어떤 특정한 상황에서만 적합한 것이다. 소방서와 같이 위기지향적인 조직에서는 ‘낮은 인간관계, 높은 과업’의 유형이 가장 적절하다는 실증적인 자료들이 상당히 많다. 왜냐하면 화재와 같은 비상사태의 경우에는 명령에 대한 즉각적인 반응이 성공의 중요한 열쇠이며, 상의한다든가 의사결정에 참여시킨다든가 하는 것은 시간적으로 허용되지 않기 때문이다. 그러나 일단 위기가 지나가고 나면 다른 유형의 리더쉽유형이 더 적합할는지도 모른다.

3. 21C 리더쉽 - 변혁적 리더쉽 중심으로

 

(1) 개요 : Burns와 Bass의 리더십 연구

변혁적 리더십연구는 시대적 요구에 부응하기 위하여 초기 카리스마적 리더십의 요소들인 초인성이나 자신감, 희생정신 등과 같이 혼란기의 강한 권력자적인 특징 (Weber, 1947; House, 1977)을 필요로 하는데서 출발하고 있다. 그러나 변혁적 리더십에 대한 정의는 리더-부하간의 관계를 조건-보상의 관계로 보고 이에 따르는 리더십 특징을 거래적 리더십이라고 규정짓는 Burns(1978)를 중심으로 한 주장들과 결합하여 보다 구체화된 요소들로 구성되어 진다. 즉 초기의 카리스마적 요소를 구체화하여 자부심과 존경심을 불러일으키는 리더의 강한 면모와 부하에게 적절한 권한을 부여하고 지위상승을 허용하여 신뢰감을 얻는 관대함을 협의의 변혁적 리더십 유형으로 정형화하고 상황에 따라 리더의 자의에 의해 자율적이고 방임적인 반면 조건과 보상의 실익을 따지는 거래적 리더십의 선택 능력을 리더에게 요구함으로써 보다 넓은 의미의 변혁적 리더십 개념이 도출된 것이다 (Burns, 1978; Bass, 1985). 이는 Bass가 변혁적 리더십에 대한 측정을 변혁적 리더십의 3개 요소와 거래적 리더십에 대한 2개 요소로 측정하는 이유를 설명하기도 한다.

변혁적 리더십에 대한 연구는 Bass(1985)이외에도 많은 학자들에 의해 추가적으로 실증 연구가 시도되었다. 기업의 총수 (Bennis & Nanus, 1985; Tichy & Devanna, 1986)는 물론 학교의 관리자 (Roberts, 1985) 등에 이르는 다양한 대상들이 연구되었으며 Bass의 변혁적 리더십 연구의 측정치를 이용한 예측치 연구 (Keller, 1992), 변혁적 리더십의 영향 요인 연구 (Bryman et al., 1996) 변혁적 리더의 전략적 의지를 제한하는 상황 요인을 제시한 연구 (Leavy & Wilson, 1994)등 변혁적 리더십의 개념화에 따르는 다양한 실증 연구도 이루어졌다. 또한 거래적 리더십의 실천이 이론적으로 제안되기도 하였다 (Peters & Waterman, 1982). 그러나, 변혁적 리더십이론 연구들 가운데 대표적인 Bass의 연구는 첫째, 대상이 성공적인 최고급 리더에게 편중되어 실패한 리더들이나 비공식적 리더십 과정으로부터의 학습 가능성을 배제하였으며 둘째, 정성적 사례보다는 계량적으로 고안된 공식적 리더들에게만 초점이 모아졌고 셋째, 변혁적 리더들은 스스로 상황을 바꿀 수 있다는 이유로 상황 분석이 필요 없다는 주장 (Avolio & Bass, 1987)으로 인하여 상황 분석이 무시되었다는 등의 비판이 주어졌다 (Bryman, 1992a).

변혁적 리더십 이론은 리더십의 유형을 구체적으로 개념화하였고 대중적으로 적용될 수 있는 방법을 제시하고 조직 행위 이론에 있어 이론적 틀을 마련해 주었으므로 폭넓은 분야의 연구가 계속 이루어져 조직 설계의 분권화에도 이론적 배경을 제공할 것으로 예측된다. 그러나, 변혁적 리더십 이론의 리더십 요소라고 할 수 있는 리더의 카리스마성, 변혁성, 거래성 등의 원인은 훈련이나 학습을 통해 얻어지거나 선택에 의해서 가지게되며 상황은 물론 인간의 본성에 의해 주어지는 특성의 규명은 배제되었다. 그러므로 리더가 리더십의 선택을 결정짓는 원인 요소의 규명은 연구 과제가 되고 있다.

(2) 주요내용

변혁적 리더십의 요소들에 대한 정의는 Bass (1985)의 연구에서 명확하게 구분된다. 그는 변혁적 리더십을 5개 요소로 규정하고 있으며 이들은 변혁적 리더십요소로서 카리스마, 개별화된 배려, 지적 자극 등 3개 요소와 거래적 리더십의 요소로서 조건적 보상과 예외 관리 요소 등 2개 요소가 포함되어 있다. Bass(1985)가 변혁적 리더십의 측정하고자하는 5가지 요소의 틀 안에서 협의의 변혁적 리더십요소와 거래적 리더십 요소를 구분한 것은 지적자극 요소와 예외 관리요소의 하부적 설명에서 보여지듯이 서로 상반된 요인들로 구성되어 있기 때문이다. 이러한 상반성은 인간의 선천성과 같은 특성을 구분하는 측정도구에 의해 입증이 가능하다 (조남신․김만인, 1999; 김만인, 2000). 그러나 Bass(1985)는 두 가지의 리더십 형태는 리더의 자의적 선택에 의해 가능하다고 언급함으로써 리더의 유형으로 구분하지는 않는다.

 

① 카리스마 : Bass(1985)는 변혁적 리더십 요소가운데 가장 특징적 요소로 카리스마를 들고 있다. 그의 주장에 의하면 카리스마란 리더와 부하의 관계에 존재할 때 부하의 감정적 몰입에 의해 변혁적으로 드러난다. 카리스마를 지니고 있는 변혁적 리더는 추종자들의 존경심과 변혁적 노력을 인지하여 때로는 스승이 되기도 하고, 조언자나 혁명가로서의 역할을 수행할 수 있어야 한다고 정의된다. 그는 카리스마적 리더십의 정의를 Weber(1947)가 정의하는 혼란기의 영웅으로 역사적인 인물로 한정하는 것이 아니라 조직의 관리자나 경영자 가운데 부하에게 신뢰감을 주고, 조직에 대한 충성심을 고취시키며, 존경을 받고, 일의 중요성에 대한 분별력을 가진 리더로서 부하로부터 신뢰감과 자부심을 갖도록 하는 리더십으로 확장하였다. 그러므로 그의 카리스마적 리더십의 정의는 강한 측면보다는 부드럽고 진지하며 덕을 갖춘 솔선수범형이라 할 수 있다. 그러나 그는 기업조직에서 카리스마적 리더십은 관리자들의 위험회피 성향으로 말미암아 그 존재가 희소하므로 리더십 능력을 갖추기 위한 노력이 전제되고 있다. 능력이란 부하를 고무할 수 있는 능력을 의미하는데 이를 획득하기 위한 방법으로는 냉철하고, 타산적이며, 지적 웅변력, 논쟁의 미화 추구와 문제해결 능력이 제시된다. 결국 부하들은 능력을 갖춘 리더에게 고무되고 감성적으로 깊은 영향을 받게 되고 위기 상황에서 존경심을 갖게 되어 동기가 부여된다.

② 개별적 배려 : 변혁적 리더는 부하들 각자가 개발되어 미래에 보다 큰 과업을 수행할 수 있는 잠재력을 평가하고, 도전적인 직무를 할당하여 권한을 이양하기도하며, 조직의 단기적 목표 달성을 위해 개별적 직무를 할당하기도 한다 (Bass, 1985). 이는 조직이 구성원들로 하여금 스스로 리더가 되려는 노력을 고무해야한다는 바와 일치한다 (Manz & Sims, 1992). 그러므로 변혁적 리더십의 요소인 개별화된 배려는 부하들이 자기개발을 위하여 리더와 동일시하려는 의식을 고취하게 하는 중요한 수단이 된다. 변혁적 리더십 요소로서 개별화된 배려가 실행되기 위해서는 공식화된 문서를 통한 접촉보다는 메모와 같은 비공식적 의사소통이 효과적이며, 가능하면 전화나 대면을 통해 대화가 이루어진다면 부하의 직무에 대한 동기 부여와 조직과의 동일시에 보다 효과적이라 할 수 있다 (Bass, 1985). 리더와 부하는 1대1의 개인적 접촉을 통하여 부하의 책임의식을 고취하고 부하 스스로가 리더를 역할모델로 수용하여 이익을 얻어 낼 수 있다는 생각을 가지게 하며 주인의식과 함께 변화에 대한 적응력이 향상되는 등의 긍정적 효과를 얻을 수 있다.

 

③ 지적 자극 : 환경의 복잡성과 동태성으로 인하여 불확실성이 증가되고 조직이 직면한 기회와 위협, 강점과 약점의 파악이 용이하지 않을 때 조직의 리더는 부하들에게 명확한 설명을 통해 상황을 인식시켜야할 필요가 있다. 변혁적 리더는 문제의 인식과 해결에 있어 부하들로 하여금 이해하고 개념화하고 식별할 수 있는 능력을 가질 수 있게 자극할 수 있어야하며 구성원들에게 조직이 당면한 문제점과 비교우위 등을 명확하고 투명하게 알려 주어야 한다. 변혁적 리더는 혁신적 변화를 추구하므로 그 수단으로 부하들을 비 감성적 차원에서 끊임없이 자극한다. 그러므로 변혁적 리더십 요소 가운데 지적 자극 요소는 거래적 리더십 요소 가운데 하나인 예외적 관리 요소가 기존 현상의 본질을 부정하지 않고 유지하려고 하는 가장 대치되는 리더의 행위라고 할 수 있다. 그 이외에도 변혁적 리더십 행위는 목표 지향성에 있어서의 범위, 시간에 대한 인식에 있어서의 장기성, 동기화 전략에 있어서 자아실현의 추구, 행위 표준화에 있어서 혁신성, 문제 해결에 있어서 능동적 태도의 고양 등의 관점에서 거래적 리더십과 차이를 나타낸다 (White & Bednar, 1991). 그리고 지적 자극 요소는 리더십의 역할이 비감성적 차원이라는 점에서 카리스마적 요소와 구분되는 요소라고 할 수 있다.

④ 조건적 보상 : Bass(1985)가 거래적 리더십 가운데 조건적 보상 요소로 측정하는 내용은 긍․부정적 조건의 강화로 분류된다. 전자는 급여 인상, 직위 향상, 독려 등이며 후자는 합의된 표준 이하의 성과가 얻어질 때 가해지는 결과의 인지 및 부정적 피드백, 벌금, 무급 정직, 지원의 중단 등이며 최악의 경우 해고 등의 방법이 제시되고 있다. 그러나, 상기의 실행요소 이외에도 긍정적 강화의 방법으로 칭찬이나 공개적 인정, 존경심의 표시등도 효과적이며 부정적 강화의 실행은 조심스럽게 이루어져야함을 경계하고 있다. 예컨대 구체적인 실행에 앞서 미숙련자에게 기준 미달의 사실을 인지시키거나 실패 사유를 설명하는 것은 결과적으로 효과성에 기여할 수 있다. 그러나 조건적 보상요소를 실행하는 관리자의 기본적 입장은 정해진 기준이나 규범에서 벗어나 편차가 커질 때 가해지는 행위로서 능동적으로 부하에게 자극을 주거나 관심을 주는 변혁적 행위와는 구분되며 자율적이고 방임적인 자세가 근간을 이루게 된다. 80년대 대다수의 미국 근로자들은 성과가 보상으로 신속하고 정확하게 연결된다고 믿지 않았다 (Yankelovich & Immerivoki, 1983). 특히 거대조직에서 운영되는 평가 시스템은 상황의 다양화로 인해 관리자의 주관이 개입할 소지가 많고 관리자와 구성원간의 의사소통의 부재로 인해 정확하고 신속한 보상에의 적용이 어려웠다. 그러나, 조직이 분화되고 슬림화 되면서 성과 보상 제도의 중요성은 다시 부상하고 있다. Bass가 변혁적 리더십을 제시하면서 이 전의 거래적 리더십의 대표적 요소인 조건적 보상 요소와 예외적 관리 요소를 측정척도로 제기한 것은 조직 효과성 측면에서 그 중요성을 간과할 수 없었던 것으로 풀이된다.

⑤ 예외적 관리 : Bass(1985)는 예외관리를 “부하가 몇 가지의 이유를 들어 의무를 이행치 않았거나 기대되는 성과에 미치지 못했을 경우 관리자가 개입하는 경우”로 정의한다. 그는 이러한 예외관리 행위 자체가 군대 조직, 교육 관리 조직이나 대규모 기업의 관리자와 같은 관료집단에게는 생산성 향상에 역행될 수 있다는 사실을 실증을 통해 인정하면서도 필요악으로 그 존재를 인정하고 있다. 대규모 관료집단의 특성은 개별적 성과의 측정이 어렵고 환경의 변화에 대하여 민감할 필요가 없으며 경쟁에서 우위를 차지해야할 절박한 동기가 상대적으로 적다고 할 수 있다. 그러나 환경변수가 동태적이고 복잡하며 경쟁에 노출된 작고 슬림화 될 수밖에 없는데 관료집단과 같은 통제의 위치에서 빈번한 간섭은 성과에 부정적인 영향을 미치게 된다. 결국 예외적 관리 요소는 자율 ․방임 차원에서 관리자의 통제노력을 줄이고 통제의 범위를 확장할 수 있게 하고 스스로 자기관리를 통해 성과를 향상시킬 수 있게 한다. 그러나 Bass의 예외적 관리 요소는 변혁적 리더십 특성과 구분되는 거래적 리더십의 특성 가운데 하나인 현실을 긍정적으로 받아들이는 유지 성향과 단기성, 규칙과 관습에 대한 복종성, 환경에 대한 수동성이 포함되므로 분산적 리더십 (Manz & Sims, 1991; Katzenbach & Smith, 1993)과는 구별된다고 할 수 있다.

상기의 논의를 정리하면 변혁적 리더십의 측정 요소가운데 카리스마와 개별적 배려, 그리고 지적 자극 요소는 카리스마적 요소를 바탕으로 하여 발전된 것으로 Bass(1985)는 이를 변혁적 리더십 요소라고 지칭하여 거래적 리더십 요소를 다음과 같이 구별하여 구성하고 있다

1) 리더의 입장에서 부하에 대한 신뢰감과 충성심의 고취, 그리고 일의 분별력을 통하여 존경심을 획득함으로써 부하의 입장에서는 스스로 능력을 획득하기 위한 노력에 집중하도록 하는 카리스마적 요소

2) 리더의 입장에서 부하의 잠재력을 평가하고 그에 맞는 직무를 할당하고 권한을 이양하며 비공식적 의사소통을 가능케 함으로써 부하의 입장에서 리더와의 동일시 노력을 자극 자극하는 개별적 배려 요소

3) 리더의 입장에서 조직이 처한 당면한 실제 문제를 알리고 장기적인 목표를 지향하며 변화에 대한 적응성을 지향하여 부하의 입장에서 능동적 자아 실현을 추구하도록 하여 지적자극 요소

그리고 변혁적 리더십 요소와 구분되는 거래적 리더십 요소들은 다음과 같다:

1) 리더의 입장에서 긍정적 강화의 수단과 부정적 강화의 수단을 구별하여 보상하여 부하로 하여금 결과에 대한 지각을 분명하게 하는 조건적 보상 요소

2) 리더의 입장에서 통제의 범위를 일탈 행위로 축소하고 변화를 추구하는 자세를 견제하여 부하의 입장에서 통제의 축소를 인식케 하는 예외관리 요소

 

2022.08.24 - [경영사회시사정보서재] - 리더란 무엇인가

리더란 무엇인가