ERP도입과 성공사례

 

ERP도입과 성공사례

 

1.서론

90년대 들어 기업환경이 국제화되고 경쟁이 치열해지면서 경영기법이고도화되어가고 있다. 그리고 이러한 현상은 정보기술의 필요성을 더욱 증폭시키고 있다. 과거의 정보기술이 단순히 기업의 운영활동을 자동화하거나 관리적 의사결정을 지원하는데그쳤다면, 최근의 정보기술은 지금까지 와는 다른 관점에서 활용하고자 하는 측면이 강해지고 있다. 즉 정보시스템이 기업의 경영활동에 있어서 경쟁우위를 확보하기 위한 주요수단으로 발전하고 있는 것이다.

IMF관리체제하에서 우리의 경제도 이제 글로벌 경쟁환경에 적응하지 않으면 안되게 되었다. 그 동안 한국식 경영에서 무시되었거나 유보되었던 것들이 이제는 한계에 왔다고 볼 수 있다. 이러한 비즈니스 상황에서 치열한 경쟁을 이겨내고 성공을 거두기 위해서는 세계적인 환경변화에 신속하게 적응해 나가야 할 것이다. 즉 "비즈니스 전체의 리드타임을 어떻게 단축하는가", "그것을 실현하기위해서 구체적으로 어떻게 기업을 변혁할 것인가" 라는 것이 중요한 과제이다. 여기에 대한 하나의 회답이 지금 화제가 되고있는 ERP(Enterprise Resources Planning)시스템이다.

서구의 선진기업에서는 ERP도입이야말로 기업의 경쟁력을 좌우한다고 판단하고 있다. 따라서 'ERP 패키지' 라는 통합업무 애프리케이션을 채용해 업무혁신과 더불어 기간업무 시스템의 전반적인 재구축을 진행시키고있다.

이에 우리 팀은 현재 주목받고 있는 ERP패키지 SAP R/3를 성공적으로 도입해 활용하고 있는 삼성전관을 대상기업으로 정하고 그 내용을 살펴보았다.

 

2.본론

 

ERP란 무엇인가?

 

1. ERP에 대한 정의

 

ERP (Enterprise Resource Planning)란 생산, 자재, 영업, 인사, 자금 및 회계 등 기업 전 부문에 있는 각종 경영자원을 하나의 체계로 통합적으로 재구축함으로써 생산성을 극대화하는 대표적이고 구체적인 BPR Business Process Reengineering의 略字로써 事業構造를 變革시키기 위해 價値사슬 그 自體를 再構成하거나 經營의 스피드 向上이나 經營效率 向上을 위해 業務의 흐름을 再構成하는 것.의 한 방법론이며, 이를 시스템으로 구현하는 것이 ERP 시스템이다. 이러한 ERP 시스템은 기업활동 전반에 걸쳐 업무를 효율적으로 재설계하여 수행할 수 있도록 기업의 업무를 전산화한 정보시스템이며 또한 현업근무자 및 최고 경영자에게 유용한 정보를 적시에 제공하여 결과적으로기업의 자원을 최적으로 활용하여 생산성을 높일 수 있도록 의사결정을 지원하는 정보시스템이라고 말할 수 있다.

[그림 1]은 EPR의 정의를 [그림2]는 개념을 자세히 정리해 놓았다.

[그림 1] ERP 정의

[그림 2] ERP 개념

 

 

2. ERP 도입 배경

 

ERP 시스템이 하나의 표준화 S/W로서 기업들에 도입되어지는 배경을 살펴보면, 첫째 현재의 정보시스템이 안고 있는 이용상의 한계측면에서 각 단위 업무들간의 통합성 결여 및 Interface 기술상의 제약 등으로 인해 시스템의 불안정성이 발생되고, 또한 실제의 물류흐름과정보흐름이 동시에 일치하지 않고 있으며, 이러한 원인들을 정보이용자의 정보활용결정 관점에서 볼 때 가장 중요한 정보의 적시성을 만족하지 못하고 있는 실정으로 결국은 정보시스템에 대한 불신 또는 이용률 저하를 초래하고 있다.

둘째로는 정보시스템 개발 과정상에서의 한계측면에서 현업의 요구사항은기업의 Process 과정이 아닌 부서(기능) 단위의 요구를 함으로써 Process 단위의 효율을 고려하지 않게 되고, 개발 과정상에서는 기존의 다른 기능별 시스템들을 모두 부분적으로 수정해야 되는 경우가 빈번하고 개발 과정상 수많은 관련 기술을 필요로 하며, 이들을 통합 관리하는데 과다한 비용이 투입되고 있다. 또한 개발이 완료된 후, 즉 유지보수 단계상에서도 다른 Process 와 연계하는 부분에 대한 지속적인 투자와 기업의 Process 는 지속적으로 발전되어감으로 계속적인 Backlog는 증가되어 갈 수 밖에 없다.

마지막으로 정보시스템 구축 및 운용을 위한 관련 요소기술의 복잡성 측면에서 살펴보면, 기업의 Business Components 들의 다양화와 계속적인 발전요구, Interface기술의 발전과 Integration 기술(Workflow, Web,뀉) 의 급속한 발전, 그리고 표준화 요구 등으로 이러한 요소기술은 경쟁력

할 수 있게 되기를 요구 받고 있다.

 

3.ERP의 특징

 

ERP란 단순한 정보시스템이 아니라 기업전체를 경영자원의 효과적 이용이라는 관점에서 통합적으로 관리하고 경영의 효율화를 기하기 위한 수단이며 개념이다.

ERP의 많은 특징들 가운데 핵심이 되는 특징을 아래와 같이 요약할 수 있다.

① 기업으로 하여금 글로벌 환경에 쉽게 대응할 수 있도록 한다.

②통합업무 시스템을 실현한다.

- 판매, 생산, 재고, 재무, 인사의 시스템이 상호연동하여 정보를 즉시 획득할 수 있다.

③ 회사경영에 필요한 조기경보체계를 구축한다.

- 사용자가 필요시점의 의사결정을 위한 실시간의 정보를 획득할 수 있다.

④업무, 자료의 표준화에 의한 시스템 통합으로 정보의 일관성 및 관리의 중복을 배제

한다.

⑤기업혁신으로 리엔지니어링의 지원이 가능하다.

- ERP설치과정에서 기업프로세스를 재설계 할 수 있어 기업의 유연성 및 리엔지니어링

과 병행이 가능하다.

⑥ Open System을 지향한다.

- 다양한 하드웨어 업체와 소프트웨어를 조합하여 정보시스템을 쉽게 확장할 수 있다.

 

 

4. ERP의 효과

 

경영정보시스템의 관점에서 보자면 ERP가 지향하는 것은 생산, 판매, 회계, 인사 등 기업의 기간업무 최적화를 조직횡단적, 효율적으로 행하기 위한 기업모델을 제공하는 것이며 각각의 업종, 업태, 기업규모별로 Best Practice를 반영하는 것이다.

현재 검증된 ERP 도입에 의한 효과를 아래와 같이 요약할 수 있다.

① 재무상의 이윤을 향상 시킬 수 있다.

- 통합업무 효율성으로 생산성 극대화 및 전반적인 경비절감효과를 가져온다.

② 전산화 작업을 통한 업무 효율화를 증대시킨다.

③ 정보시스템 비용 및 물류비용 등과 같은 비용을 절감할 수 있다.

④ 기업의 경쟁력을 확대·강화할 수 있다.

- 업무 효율화가 추진됨으로써 기업 본래의 업무에 집중할 수 있다.

⑤ 의사결정시간의 단축 및 정확성을 가져온다.

⑥ 시장을 단일화하여 국제적 경쟁력을 가질 수 있다.

- ERP에서는 한 시스템으로 상대국의 사정에 개별 대응한다는 전제로 설계되어 있기

때문에 각국의 시장에 맞게 대응할 수 있다.

⑦ 고객의 만족도를 향상시킬 수 있다.

- 일련의 업무가 정보시스템으로 통합되어 있기 때문에 고객의 문의에 대한 신속하고 정확한 회답을 비롯해 각종 고객서비스를 비약적으로 향상시킬수 있다.

⑧ 손쉬운 기업정보 시스템구축 및 시뮬레이션을 통한 기업환경변화에

사전대처할 수 있다.

⑨ 타사의 우수한 업무기능을 자사에 선택하여 설정할 수 있다.

 

 

5. ERP Package 활용

 

① ERP Package 채택의 중요성

최근까지 기업의 업무 시스템이 대다수는 프로그램을 개발하여 수작업방식이 주류였다. 개발을 담당하는 것은 대기업의 경우에는 자사의 정보시스템 부문이며 중소기업의 경우는 외부 소프트웨어 업체였다. 그리고 개별적으로 개발, 구축된 자사의 독자적인 업무 시스템은 기간업무별로 효율향상을 위해 이용되고 일정한 성과를 올려왔지만 이러한 방식으로는 현재의 경영환경의 변화 속도에 대응할 수 없다.

ERP 시스템 구축시 ERP 패키지를 채용하는 것은 종래의 수작업방식과 비교해 장점이 많다. 지금까지의 ERP 패키지 채용 성공사례에서 일반적으로다음과 같은 장점 및 효과를 기대할 수 있다.

가) 개발기간을 단축할 수 있다.

ERP 패키지는 이름 그대로 복수의 , 그리고 대규모 기업의 기간업무 전체를 대상으로 설계된 기성품 소프트웨어제품이기 때문에 지금까지 시스템개발에서 행해지던 업무분석, 설계 그리고 프로그래밍 등의 단계를 생략할 수 있다. 그리고 ERP 패키지 공급업체가 제공하는 모델을 이용하거나, 프로세스를 표준화한 도입방법을 활용하여 ERP 시스템의 본격 가동까지의 개발기간을 단축할 수 있다.

나) 총개발비용을 절감할 수 있다.

현재의 업무 내용이나 업무수행 방법을 재검토해 ERP 패키지에 가능한 한 부합 시킴으로써 패키지의 수정이나 추가적인 시스템개발에 필요한 비용을 대폭적으로 삭감할 수 있고, 정보시스템의 유지보수가 용이하기 때문에 시스템 운용에 필요한 비용도 절감할 수 있다.

다) 도입에 따른 리스크를 최소화할 수 있다.

개발기간이 장기화, 총개발비용의 증가, 도입후의 과부하 등 신규정보시스템도입에 따른 리스크를 완성도와 신뢰성이 보증된 ERP 패키지는 패키지 개발시에 상정된 모든 이용환경에서 가동 될 수 있기 때문에 도입에 따른 각종 리스크를 줄일 수 있다.

라) 단계적으로 도입이 가능하다.

기간업무 각각에 대응한 모듈로 구성된 ERP 패키지에서는 각 모듈간의 독립성이 고도로 유지되고 통합 데이터베이스를 매개로 관련 지어져 있기 때문에 도입기업의 사정에 맞추어 수요가 많은 모듈부터 단계적으로 구축할 수 있다.

마) 과거의 도입실적에서 축적된 노하우를 활용할 수 있다.

ERP 패키지를 이미 도입한 선진기업의 성공사례나 동업종 기업의 활용사례를 통해 축적된 기술을 통해 자사의 시스템 구축에 참고할 수 있다. 또한 개선된 도입방법을 이용할 수 있기 때문에 ERP 패키지의 도입이 원활하게 이루어질 수 있다.

ERP 패키지를 활용한 ERP 시스템의 구축에는 다음과 같은 두 가지 방식이 있다.

ⓐ일괄 도입방식 (big bang approach)

기간업무 전체를 담당하는 경영정보시스템을 ERP 패키지를 이용해 전사적으로 한꺼번에 재구축하는방식이다. ERP 개념의 실현이라는 관점에서 본다면 이러한 일괄 도입방식이 바람직하다.

ⓑ단계적 도입방식 (phased approach)

긴급한 정도 또는 도입에 따른 리스크의 최소화라는 관점에서 단계적으로 필요한 기능모듈을 도입해가면서 구축하는 방식이다. 이밖에 부분별로 도입하는 방식도 있다.

 

② ERP Package 현황

지난 일년간 우리나라의 ERP 시장의 전개방향을 보면 SAP, Oracle, BaaN, Peoplesoft 등 세계 유수의 ERP Vendor 들이 새로이 한국시장에진입하거나 고객확보를 위한 서로 간의 각축을 치열하게 진행하였고, 한편으로는 우리나라의 실정에 맞는 중소규모의 ERP 시스템의 개발노력이 전개되어 왔다. (국내에서 개발된 중소기업용의 시스템 중 몇 가지는 이미 개발이 완료되어 시장에 출시되었다.) 이러한 상황에서 눈에 띄는 또 하나의 특징을 본다면 전세계 ERP 시스템시장의 35% 내외의 점유율을 보이고 있는 SAP 의 R/3 제품이 우리나라에서도 타 경쟁사들의 제품을 앞서 나가면서 ERP 시장을 주도적으로이끌기 시작한 것이다.

이렇게 SAP를 비롯한 ERP 시스템이 한국에서도 주목을 받게 되고, 국내의 유수의 기업들이 경쟁적을 도입을 시작하거나 구체적으로 도입을 검토하기 시작한 이유는 무엇일까? 그것은 ERP 시스템이 "개념" 이나 "기법" 이 아닌 이미 완성이 되어 있는, 즉 System Software로 구현이 되어 있는 "실체"이기 때문이다.

 

BaaN- 생산부문

- 낮은 구축 비용

- 유연성- 회계부문Oracle- 회계부문

- 개방형Technology / 유연성

- 낮은 구축비용

- High No. of Installation- Human Resources

- 고가의 PackagePeoplesoft- Humon Resources

- Advanced Technology- 현지화

- 생산SAP- 완벽한 통합

- 다양한기능

- ERP 시장의 선두주자- Rigid and Inflexible

- 높은 구축비용

- 고가의Package

- Resources의 부족

 

6. ERP PACKAGE와 자체개발 시스템의 비교

①. ERP Package와 자체개발 시스템의 비교

 

비 용- 초기개발 비용저렴

- 유지보수 비용과다- 초기비용이 높음

- 유지보수 비용저렴

(5年 주기로 계산시 개발비용이

Package 비용보다 많다)기 간- 초기개발기간이 길다

- 적용기간이 길다- 검증된 방법론 적용으로 적용기간

최소화가능

- 검증된기능과 기술로 위험부담

최소화품 질- 단편적인 Needs 파악으로 계속적인

Requirements 발생

- 정보기술 변화에 신속한 대응불가- 선진기업의 Process를 중심으로

장기적인 회사의 업무변화 수용가능

- 정보기술 변화에 따른 Upgrade 가능

 

 

Ⅲ.ERP도입(활용) 성공사례 분석

 

1. 삼성전관의 개요

 

 

대 표 송용로 사장

(수원시 팔달구 신동 575)

설립일 1970. 1. 20

매출구성 브라운관 부문 79.6%

LCD 부문 10.7%

기타 9.7%

시장구성 수출 비중 89.1%

내수 비중 10.9%

종업원 수 8,454명

순이익 증가율 95. 12 45.1%

96. 12 61.4%

97. 12 36.5%

98. 12 43.6%

매출액 증가율 95. 12 40. 5%

96. 12 27.3%

97. 12 7.2%

98. 12 25.2%

 

 

삼성전관은 TV / MONITOR용 브라운관, LCD(액정표시관), VFD(형광표시관), LED(전광판)등 Display 제조업체로 한국(서울, 수원, 부산, 천안 사업장)에서 10,000명의 임직원과 해외(독일, 말레이지아, 브라질, 미국, 멕시코와 중국내 심천, 천진, 동관, 홍콩, 대만)에 8,000명의 임직원을 고용하고 있다. 전 제품의 90% 이상을 수출하여 25억불의 외화를 벌어들이고 있으며 자재의 해외 의존도가 20%, 설비의 국산화율이 70%도 비교적 외화 가득율이 높은 기업이다. 또한 외국인 주식투자 자유화에 따라 외국인 지분이40% 이상을 항상 유지하는 국제화된 기업이기도 하다.

 

 

2. 삼성전관의 ERP 도입 배경과 구축과정

 

①사전준비

 

가) 삼성전관의 프로세스 혁신 추진 활동의 컨셉

 

95년경에 이르러 내부적으로 위기를 감지하기 시작했다. 그간의 양적인 성장에 비 해서 질적인 성장이 미처 따르지 못했다는 평가가 일고 있었는데, 삼성전관의 제 품은 일본에 비해서 품질이나 기술력 면에서 뒤지고 있었고, 인건비나 일반 관리비등의 원가 경쟁력에서는 대만에 비해 뒤떨어지는 이른바 샌드위치의 상태에 놓여있었다.

 

또한 한편으로 고객사들의 품질 및 납기에 대한 요구 조건이 다양해지고강화되는 반면에 삼성전관의 대응력은 떨어지고 있다는 점이 심각하게 대두되었다.

 

이와 같은 위기를 넘어서기 위해서 95년말 즈음부터 품질(Quality), 원가(Cost), 납기(Delivery), 서비스(Service) 측면에서 세계적인 수준의 달성과 제품 차별 화를 목표로 프로세스 혁신(Process Innovation)을 추진하기 시작했다.

 

이에 품질과 원가, 납기, 서비스를 모두 만족시킬 수 있는 업무 프로세스를 재구 축하기 위해서는 무엇보다 전사차원의 정보 시스템의 재구축이 과제로 등장하게 되었고 그 일환으로 결정한 것이 ERP 시스템의 도입이었다.

 

 

나) 프로젝트 추진 팀 구성

 

 

프로젝트 추진을 위해서 추진 전담 부서가 대표이사 직속으로 편성되었고, 전담 부서의 팀장은 임원으로 충원되었으며 전담부서 내부적으로는 정보 전략 그룹, PI그룹, 시스템 개발 그룹 등으로 3개 그룹으로 구분되어 추진되었다.

 

다) 삼성전관의 경영환경에 대한 분석

 

PI 그룹의 주관하에 삼성전관의 경영전략 및 제반 경영환경에대한 분석을 실시하고 각 프로세스에 있어 세계 최고 수준의 선진 기업들의 현황을 벤치마킹하였다. 이 벤치마킹에서 취합한 자료들은 앞으로 추진해갈 프로세스 혁신의 새로운 비전 설정의 근거자료로활용하였다.

 

라) 프로세스 혁신에 대한 조직 구성원의 공감대 형성

 

사내 직원들의 프로세스 혁신에 대한 공감대를 형성하기 위해서 사장의 월례와 사내방송을 통해 선진기업의 프로세스 혁신을 소개하였으며 직원간의 그룹 토의를 유도하였다. 특히 임원과 간부에 대하여는 워크샵을 실시함으로써 프로세스 혁신 추진의 필요성과 활동방향을 주지 시켰다.

 

마) 프로젝트 요원들의 사전 교육

 

삼성전관이 도입을 결정한 패키지는 SAP사의 R/3였으며 프로젝트를 시작하기 전에 시스템 개발 요원들과 PI요원들에게 교육을 실시하였다. 먼저 시스템 개발 요원들의 경우는 전일 교육(매일 8시간 강의 및 실습, 4시간 그룹 스터디)를 12주동안 진행 하였고, PI요원들에게는 SAP R/3 매핑 기법을 중심으로 모듈별 집합교육을1개월간 하였다.

 

바) 하드웨어 기반 구성

 

최적의 프로세스와 ERP시스템을 구현하기 위한 적정한 시스템 기반을 만들기 위해 적정한 하드웨어를 결정하였다. 하드웨어 결정을 위해서 살펴본 조건으로는 시스템의 신뢰성, 성능, A/S수행능력, 선행투자, 글로벌 네트워크 구축능력 등 이었다.

 

② 패키지 및 컨설팅 업체 선정

 

가) SAP R/3를 도입하기까지

 

삼성전관에서 도입한 패키지는 독일 SAP사의 SAP R/3(3.0D버전)이었으며 이를 도입하 게 된 이유는 지속적인 상위버전 개발 및 지원 기능과 교육기능 등이 탁월하다는 판단 때문이었다. 또 그외에도 국내외 ERP시장에서SAP R/3가 시장 점유율이 높다는 점과 삼성 그룹 내의 몇몇 곳에서 이미 SAP R/3를 선정했다는 점이 큰 이유로 작용했다.

그외 일반적이기는 하나 삼성전관에서 ERP패키지를 도입하게 된 이유는 다음의 몇가지를 꼽을 수 있다.

 

먼저 삼성전관의 경영혁신은 조기에 가시적인 성과를 내는 것이 목표였기 때문에 최소한 3년의 개발기간이 필요한 시스템 개발은 그러한 목표에 전혀 부합되지 않았으며 ERP 시스템은 그러한 단점을 보완하는 시스템이었다.

 

둘째 ERP 시스템 자체가 세계적으로 검증된 우수한 프로세스에 기반을 두고 있기 때문에 프로세스 혁신에 결정적인 도움이 될 것으로 판단했다.

 

셋째 ERP시스템은 통합 업무를 지향하고 있으므로 이를 바탕으로 업무를 재편성함으로써 고객지향적인 기동성 있는 업무 체제를 재편성하고, 생산이나 판매 형태의 변경에 신속하게 대응할 수 있도록 해주며 또 간접업무의효율화나 비용절감과 생산 리드타임의 단축에 매우 획기적인 효과가 있다는 판단을 하게 되었다.

 

넷째 ERP 시스템은 전업무를 회계 시스템에 연결시킴으로써 상품별 직접이익, 활동기준 원가분석 등을 가능케 함으로써 경영의사결정의 질을 제고하는데 큰 기여를 할 수 있을 것으로 판단되었다.

 

다섯째 ERP시스템의 시스템적인 특징, 예를 들어 개방형 시스템, 클라이언트 서버 아키텍쳐를 채택하고 있으므로 시스템의 확장성이나 호환성, 상호 운용성 등에서 큰 강점이 있었다.

 

나) KPMG컨설팅사를 선정하기까지

 

ERP시스템 구축과 프로세스 혁신에 참여하고 자문해줄 컨설팅사로는 독일의 KPMG사를 선정하였다. 삼성전관에서는 컨설팅사를선정하기 위해서 세계 유수의 컨설팅사들로 부터 제안서를 받았으며 컨설팅사를 선정하기 위해 살펴본 기준들은 다음과 같은 것들 이었다.

 

컨설턴트의 능력과 성실도,

자사와 유사한 업종의 기업에 대한 ERP시스템 구축 경험의 유무,

보유 방법론과 툴(TOOL),

노하우 이전 의지 및 방법,

자사의 프로젝트 추진 목표 일정의 수용 의지 등이었다.

 

이 가운데 가장 중점을 둔 것은 프로젝트 추진 목표 일정의 수용 의지였으며 프로젝트 에 투입될 컨설턴트 요원은 삼성전관에서 직접 개인별로 인터뷰를 거친 후에 선임하였다.

 

③프로젝트 추진 과정

프로젝트 추진은 크게 SAP R/3 구축 업무와 프로세스 혁신활동 (PI), 변화관리(MOC,Management of Change),인프라 정비 등 4개 부문의 업무가 병렬적으로 진행되었다.

프로젝트의 진행에서 역점을 둔 것은 각 부문을 맡은 팀들간의 의사소통과 조정(Coordination)활동 이었다.

 

④ 비져닝(Visioning) 단계

비져닝(Visioning) 단계에서 각 부문별로 추진한 내용은 PI팀에서는 프로세스 혁신 비전을 명확하게 세우고,R/3 구축 팀에서는 SAP R/3의 모듈별 주요 기능을 분석하는 등의 업무를 추진 하였다.

 

PI팀에서 추진한 프로세스 비져닝 작업은 세부적으로 진행되었는데 품질, 원가, 납기, 서비스 측면에서의 현황분석, 벤치마킹, 고객요구분석, 회사의 전략 분석,가치사슬 도출, 프로세스별 영향력 평가, 프로세스 비전 및 원가 측정지표 설정 등이 이루어졌다. 이 과정에서 중점을 둔 것은 벤치마킹을했던 기업보다 보다 더 높은 목표를 설정코자 한 것과 고객 요구 사항을 최대한 반영하고자 한 것이었다. 또한 비저닝작업의 결과는 경영층에 검증케하고 조직 구성원 전체에게 체계적인 홍보활동을 벌임으로써 전체 임직원이 PI방향에 대한 공감대를 이루도록 하는데 중점을 두었다.

 

한편 R/3 구축팀에서는 프로세스 혁신을 효과적으로 실현할 수 있는 정보 시스템을 구축하기 위해서 세부적인 활동을 수행했으며, 특히 전체 트랜잭션(TRANSATION)의 현황과 각 트랜잭션별 세부 필드를 파악하였으며 SAP R/3 개발언어인 ABAP4를 익히고 모듈 식서와 SAP R/3용어집을 작성하였다. R/3 구축팀에서 수행한 업무는 현행 정보 시스템의 현상분석과현행 업무분석 및 데이터 모델링, 경영진 요구사항 조사, 향후 적용가능한 신 정보기술의 분석, SAP R/3시스템 Flow정리 및 데이터 분류(Data Clustering)작업 등 이었으며 즉, 본 정보화 전략계획을통해 향후 정보시스템의 구축·운영에 관련된 제반 의사결정을 위한 지침을 설정하였고 아울러 전사 기업정보모델(Enterprise Informatio n Model), 데이터 아키텍쳐, 운영시스템 아키텍쳐, 하드웨어 및 네트워크 아키텍쳐를 확 정하였다.

 

이상의 3가지 주요 추진업무와 더불어 이 단계에서는 조직구성원들로 하여금 PI활동 및 ERP시스템 도입을 통한 조직변화의 필요성과 변화방향을 보다 분명히 인식케 하고 참여 의식을 높임과 동시에 본 프로젝트 수행에 관련된 기능 및 변화된 업무에 대한 실천능력 을 배양케 하기위한 변화관리 계획을 수립, 본격적으로 추진하기 시작하였다. 특히 본 프로젝트에있어서는 교육에 비중을 매우 크게 두어 프로젝트 전과정을 걸쳐 지속적으로교육을 추진해 나갔는데 PI아카데미와 같은 공식적 교육프로그램을 설치·운영 하여 전사 원을 대상으로 PI방법론 및SAP R/3 교육을 체계적으로 실시하였다.

 

아울러 전 조직원들로하여금 PI활동의 방향성을 제대로 이해하고 이에 대한 높은 참여 및 후원의지를 견지하게 하기 위해 프로세스 혁신 및 ERP시스템 도입 추진을 잘 이해하고 이에 열성적으로 참여할 현업부서 요원을 선발·양성 하여 이들을 통해 현업에서의 PI 및 ERP 활동에 대한 지지분위기를 확산·전파 시키기 위해 이들을 대상으로 한 "불씨교육" 을 실시해 나갔다.

한편 각종 홍보매체(사내 방송, 포스터, 광고, 사내보, 팜플렛, 책자, 만화, Single 네트 워크)를 통하여 프로세스 혁신 및 SAP R/3 활동에 대한 홍보를 체계적이고 지속적으로 해 나아갔으며 이 과정에서 특히 최고경영자의 지속적인 추진의지 표명, 추진 우수사례 발굴, 프로세스 완료후 비젼의 형상화 등에 역점이 두어졌다.

 

⑤ 프로세스 재설계 및 매핑(Mapping)단계

이 단계에서의 주요 업무는 PI그룹에서는 프로세스 재설계, 프로세스별 시나리오 작성을 행하였으며, SAP R/3 그룹에서는 As-is 프로세스 및 To-be 프로세스 분석, 종합 인터페이스(Interface) 설계 및 추가개발 (Customization), SAP R/3 시스템의 Configuration설정, 기준정보 정의 및 변환 툴(Tool) 준비 등을 행하였다.

 

삼성전관(주)의 프로젝트 진행은 ERP시스템 도입에 있어서 통상적인 절차인 프로세스 재설계후 시스템 적용방안 수립이 아니라 프로세스 재설계 작업과 SAP R/3구현 작업이 동시에 (Concurrently) 병렬적으로 진행되었다. 즉 PI그룹에서는 현 프로세스에 대한 고객관점에서의 이해 및 진단을 통해 문제점을 밝히고 이를 극복할 수 있는 신프로세스를 설계하였으며 이 과정에서SAP R/3 그룹과의 주기적인 협의를 통해SAP R/3 시스템에서 제시한 To-be 프로세스 안과 지속적으로 매핑을 실시하였다.

매핑 결과 상호간에 틀리는 경우에는 보다 이상적인 안을 To-be 프로세스로 설정하였으며 설정된 프로세스에 대하여 모듈 단위의 기능 테스트 및 통합 테스트를 실시하였다. 또한 PI그룹에서는 To-be 프로세스 구현을 위한 단계별 전략수립과 신프로세스에 부응한 조직변화 방향을 제시하였다.

 

SAP R/3그룹은 CASE(Computer Aided Software Engineering) 도구(Tool)를 이용하여 현행 프로세스 분석 및 현행 프로세스 체인(Chain)을 컨설턴트들과 검토·평가하여 To-be 프로세스 체인을 작성하고 To-be 프로세스 시나리오를 선정하였다. 그리고 본 작업 수행 중에 ERD(Entity Relation Digram)에 의한 데이터 모델링을 병행하였다. 물론 앞서 언급한 바와 같이 이 과정에서 PI그룹에서 제시한 프로세스 설계안과의 비교분석 및 양 그룹의 의견수렴 과정을 통해 SAP R/3 적용대상 프로세스를 확정시켜 나갔다.

 

이상과 같이 프로세스 재설계안을 확정한 후 PI그룹은 각 프로세스와 SAP R/3 모듈별 업무 수행이 원활한가 점검해보고To-be 프로세스를 검증키 위해 프로세스별상세시나리오를 작성하였다. 발생 가능한 프로세스를 도출하여 To-be프로세스를 준수하는지점검하고 모순되는 점은 관련 프로세스 Owner들 및 조직원들과 합의하여 해결하고 전사에 공지하는 방식으로 표준 프로세스 시나리오를 확정시켰으며, 표준 프로세스 시나리오는 To-be 프로세스 Flow와 업무처리 절차 및 운영규칙으로 구성되었다.

 

한편 SAP R/3 그룹에서는 SAP R/3 기능과 재설계된 To-be프로세스와의 매핑(Mapping)결과 갭(Gap)을 분석하여 SAP R/3에서 지원되지 않는 부문을 추가 개발 또는 수정하거나 타시스템(Non-SAP System)과의 인터페이스 및 데이터 변환 방안(인터페이스의 소스 시스템과 타겟 시스템, 데이터 내용, 수준과 빈도/타이밍, 인터페이스 실현수단 등)을 결정, 추진하였다. 이와 병행하여 SAP R/3 그룹은 프로세스 시나리오에서 결정된 업무규칙에 대해 SAP R/3의 Configuration값을 정하고 테스트하여 가동가능한 시스템(Productive System)으로 전환하여 SAP R/3에 의한 업무를 수행가능토록 했다. 아울러 SAP R/3 운영상 요구되는 기준정보(Master Data)작성 및 기존 시스템으로부터의 이관 데이터를 확정하고 효율적으로 SAP R/3시스템에 업로드(Upload)하는 방안(Batch Data Communication 프로그램작성, Excel을 활용한 기존 시스템 데이터 또는 추가 기준정보 데이터의 PC 파일로의 이관 등)을 수립·실행하였다.

 

또한 이 단계에서는전사 통합시스템을 구축·운영함에 있어서 요구되는 조직 전반의 인프라(Infra)를 정비하기 위한 작업을 본격화하였는데 우선 각종 코드 정비 및 데이터를 표준화하는작업이나 업무방식 및 절차의 변경 등 현업에서의 개선과제를 도출하여 실행해 나아갔고(이는 과제별로 관련 부서 직원들이 파트타임 또는 풀타임으로 참여한 작업그룹(Work Group)을 편성하여 문제 해결시까지 운영함), SAP R/3의 본격적인 가동에 대비한 안정적인 네트워크 환경의 사전기반을 조성키 위해 네트워크의 하부구조를진단함과 동시에 애플리케이션 특성을 고려한 네트워크 설계, Firewall 구축 및 네트워크 모니터링 체계를 구축하였다. 아울러 PI추진 및 SAP R/3 도입·적용을 보다 신속하고 효율적으로 수행할 수 있도록 SAP R/3 관련 문서의 표준화 및 체계적 관리에 역점이 두어졌고 Lotus-Notes를 이용하여 이들 문서들이 작업그룹(Work Group)간에 원활한 공유 및 전달이 될 수 있도록 했다.

 

이 단계에서는 SAP R/3 시스템을 엔지니어링 CIM(Computer Integrated Manufacturing)과 연계하기 위해 E-CIM 그룹을 추진조직에 추가하였고 아울러 SAP R/3시스템에 있어서 PP(Production Planning) 모듈에서 요구되는 각종 생산 데이터의 효과적 확보 및 입력을 위한 전사표준POP(Point Of Production)과 전공장 관리표준을 구축하기 위한 표준 POP그룹을 추가하였다.또한 7개 프로세스의 프로세스 오너가 임명되었으며 7개의 SAP R/3 메인 모듈에 대해 시스템개발 그룹과 컨설턴트 요원들이 배정되었다.

 

⑥ 적용준비단계

이 단계에서는 신프로세스에 입각하여 개발된 시스템의 테스트 및 테스트과정에서 발생한 제반 문제해결 및 최종데이터입력을 위한 기준정보(Master Data) 정비작업이 이루어졌으며 시스템 사용을 위한 매뉴얼 작성 및 사용자 교육이 추진되었다.

 

테스트는 통합전 테스트(Pre-integration Test), 통합 테스트(Integration Test), 파일럿 테스트(Pilot Test), 최종기능 테스트(Final Function Test) 등 4 단계로 실시되었는바, 우선 통합전 테스트 단계에서는SAP R/3 시스템을 현지화(Localization)하기 위한 기능(한글화, 어음관리 등), CBO(Customer Bolt On) 프로그램이 포함되지 않은 표준 SAP R/3시스템의 대상모듈간 인터페이스, Configuration, 기준정보 선택의 정확성을 검증하고 각종 트랜스 액션에 의한 문서(Document)들이 제대로 형성되었는지 확인하였다.

 

통합 테스트 단계에서는 표준 SAP R/3 모듈, CBO 프로그램, 현지화(Localization) 기능, 기존의 Non-SAP 시스템 등 정보시스템 전체에 대한 테스트를 수행하였고 본 시스템에 의거 신프로세스가 원활하게 운영되는지를 검증코자 하였다. 이 과정에서 각 스펙(Spec)에 대한 테스트 시나리오를 작성하여 기대결과와 실제의 결과를 비교·점검하였으며 테스트 과정에서 문제가 발생하면 별도의 테스트 환경에서 해결책을 모색하고 테스트는 계속 진행해 나아갔다. 통합 테스트가 승인되고 난 후 실제 상황에서 신시스템을 운영해 보기 위해 사업장별로 대표적인 생산라인 혹은 기능을 선택하여 파일럿 테스트를 실시하였다. 파일럿 테스트의 범위는 가급적 많은 사용자들이 관련되는 핵심 프로세스로 하였고 필요로 되는 데이터 양을 산정하여 작업량을 조정하였다.

 

효과적인 파일럿 테스트 수행을 위해 기술측면에서 지원할 실무 그룹(시스템 개발요원, 컨설턴트 요원) 및 실행 그룹(PI요원, 현업요원)을 구성하여 사업부장 산하에 두었으며, PI팀장 및 PI기획 그룹, 표준 프로세스의 설계 요원들이 파일럿 테스트의 전반적인 총괄 및 지원을 하였다. 파일럿 테스트 후 최종기능 테스트를 실시함에 의해 가동을 개시할(Open) 시스템의 범위를 최종 확정하고 현업사용자들이 참석하여 최종 검수를 하였다. 또한 원활한 프로세스 수행을 위해 수작업이 요구되는 부문을 확인하였다.

 

이상의 테스트 업무가 진행되는 동안 지속적으로 기준정보를신프로세스에 맞게 전환(Conversion)시켜 나아갔다. 즉, 미리 설정한 데이터 규칙에 따라 현행 데이터를 정비하였고 불필요한 데이터를 식별/삭제 하였으며 필요시기에데이터 전환 프로그램을 실행하여 시스템에 업로드(Upload)하였다.

 

또한 테스트 업무 전과정에 걸쳐 제반 문제들이 나타날 때마다 관련 부서 및 프로세스에 공지하고 해당 팀원들간 협의를 통해 해결안을 확정함과 동시에 이를 문서화하고 교육하는 절차를 공식화 및 체계화한 "Open Issues 관리체제”를 구축·운영해 나아가는데 역점을 크게 두었다.

 

한편 변화관리(MOC) 그룹에 있어서는 신프로세스에 입각한 새로운 업무방식 및 절차나 용어를 해당 업무의 담당자가 보고 참조할 수 있는 신프로세스및 SAP R/3 실무 매뉴얼을 작성함과 동시에 이에 대한 사용자 교육을 추진 하였다. 교육 교재는 매뉴얼을 인트라넷 웹 서버에 구축하여 활용하였으며 이를 통해 자율학습의 기회도 제공코자 하였다. 강사는 2인1조를 원칙으로 하여 현업 프로세스 요원이 주강사, IS실 요원이 보조강사로서 교육 진행을 하도록 했으며 사업장별로 상설 교육장을 지정·운영하였다.

 

본 적용준비 단계의 제반 업무를 추진하기 위한 조직체계는 프로세스 매핑 및 설계 단계와 마찬가지로 정보전략 그룹, E-CIM, PI그룹, 시스템개발 그룹, 변화관리 그룹(MOC) 및 표준POP(Point Of Production)그룹 등 6개 그룹으로 구성되어 컨설팅 그룹의 지원하에 작업을 진행해 나아갔다. 특히 PI그룹과 시스템 개발 그룹은 공동 작업체제를 구축하되 내부적으로 Migration(신 시스템으로의 효과적 이전) 파트, 테스트 파트, 문서화(Documentation) 파트 등으로 구분하여 테스트 파트에서는 제반 테스트 업무를 관장하고 Migration 파트는 기준정보 정비 및 검증과정상에서 나타난 Open Issues를 해결하였으며 문서화(DOC) 파트는 시스템 운영 매뉴얼을 작성하였다.

 

또한 현업 부문에서는6개 사업장의 현업 작업그룹, PI요원, 시스템 개발요원이 각 프로세스별로 팀을 이루어 시스템 검증 및 설치작업을 수행하였다. 다만 자원운영기획(SRP)프로세스는 브라운관 사업부에서만 수행되었고, Mount사업부(전자총생산 사업부) 및 판금사업부의 경우는 품질관리(QM)와 공장관리(PM) 프로세스에 대해 PI 및 SAP R/3시스템 구축추진을 하지 않았다.

 

 

Ⅳ.ERP도입 후 프로세스의 변화 및 효과

 

1.프로세스의 변화

 

2.도입 효과

 

과거 프로세스는그림과 같이 여러 기능 부서들간에 서로 연계가 되지 않고 복잡하게 얽혀 있었으나 새로운 프로세스에서는 단순화되고 통합된 모습을 지니게 되었다.

특히 이「수주 출하 프로세스」는 양산형 제조업체의 경우 가장 핵이 되는 프로세스일뿐만 아니라 경쟁력의 기초가 되는 프로세스이다. 이 프로세스의 범위는 고객과의 접점시 견적 제안 및 수주 접수에서부터 제조를 위한 단기/중기 생산계획을 편성, 내부 제조 프로세스에 의한 외부 자재 조달, 완제품이 고객에게 인도 되는 것으로 회사 업무의 근간이다.

 

삼성전관의 수주 출하 업무 프로세스가 가져온 효과는 다음과 같다.

 

첫째, 고객 주문에 대한 약속의 Speed와 신뢰도가 향상되었다. 실제 이로 인해 신규 거래로 성사되는 사례도 많이 나타나고 있다.

 

둘째, 고객의 생산 Line에 JIT체제로 조달이 가능하게 되었다. 즉 유연성(Flexibility)와 기민성(Agility)가 향상 되었다. 고객의 공장에 PI 전 大 LOT로 재고로 쌓아 두던 것을 고객의 창고에 재고를 줄여줌으로써 고객 만족 을 실현 시킬 수 있게 되었다.

 

셋째, 고객 주문에 대한 추적관리(Order Tracing)이 가능하게 되었다. 고객의 주문이 현재 어느 단계에 처리 중이며 언제 출고 되며 언제 도착되는지 Real Time 응답이 가능하게 되었다. 이를 마치 구슬에 실을 꿰듯 「수주~출하 일관(一貫)시스템」이 구축되었기에 가능한 일이다.

 

넷째, 재고 감축 효과다. 각 부문에서 최적화된 관리를 함으로써 재고가 엄청나게 줄었다. 부산공장의 경우 3개월 전과 비교할 때 500억원의 재고를 감축하고도 공장은 더 효율적으로 돌아가고 있다. 고금리 시대에 시대에 이에 대한 이자 절감 효과도 엄청나다.

 

다섯째, 유실과 부실의 감소다. 불필요한 상당재고 부실자산이 감소되었다.

 

마지막으로, 업무처리 Speed의 향상이다. 우리가 하고 있는 비정형화된 업무를 PI를 통해 표준화하고 시스템화하여 정형화 함으로써, 사원들에게는 「쉽고, 편하게」일 할 수 있게 하고 Speed 와 효율을 올리자는 목적을 상당부분 성취했다고 본다. 결산리드타임이 종전 15일 정도에서 5일 이내로 줄어 들었다

 

3.결론

 

1994년 경 국내에 ERP 패키지가 소개된 후 불과 4∼5년이 경과하면서 ERP관련 시장이 급속히 팽창하고 있고, 점차 많은 기업들이 급변하는 기업환경에대응하는 새로운 솔루션으로서 ERP패키지를 도입하거나 이를 적극 검토하고 있다. 이는 기존의 정보시스템 자체 개발이 사용자, 특히 경영진을 충족시킬 수 없던 부분을 ERP패키지가 충족시키거나 또는 적어도 충족시킬 잠재 능력을 지니고 있기 때문일 것이다.

IMF 경제 위기 후 많은 외국 기업들의 시장 침투와 빠르게 변화하는 경영환경에 보다 능동적으로 대처하기 위해 더욱 많은 기업들이 경영혁신을 통한 경쟁력 강화의 주요 도구인 ERP시스템을 도입하거나 고려 중이다. 이는 기업 관련 소프트웨어 시장이 자체 개발이라는 주문형 시장에서 아웃소싱이라는 출시형 시장으로 패러다임이 전환되고 있음을 암시한다고 할 수 있다.

위에 제시한 삼성전관의 사례가 갖는 중요성 역시 정보시스템 개발방식이 자체개발방식에서 이미 검증되 범용성 패키지를 이용한 시스템 개발방식으로 패러다임 전환이 가능함을 보여주고 있고, 더구나 그 성과도 자체개발 방식에 비하여 훨씬 높다는 것이 확인된 데 있다.

또한 종래의 정보시스템 개발에서처럼 단순히 기존 업무의 자동화 내지 효율화에 초점이 두어진 것이 아니라 경영혁신 특히 프로세스혁신과 연계된 시스템 구축이었다는 점도 중요한 의미를 갖는다. 이는 기업의 비즈니스 리엔지니어링의 성공적 수행이 ERP시스템 도입의 전제 조건임을 보여주고 있다.

물론 삼성전관의 프로젝트 추진과정에있어서도 예상치 못한 많은 장애요인들과 난관들이 있었다. 프로젝트 리더였던 한 관계자는 본 프로젝트의 수행을 "'천지개벽'할 일을 '천차만별'인 사람들이 모여서 '천방지축'으로 '천신만고' 끝에 '천우신조'로 해냈다."라고 피력하고 있을 정도이다.

이와 같은 언급은 ERP시스템 구축에 있어서 당면하게 되는 어려움과 고충을 함축적으로잘 표현하고 있으며 ERP시스템구축 프로젝트의 본질을 실감나게 전달하고 있다. 삼성전관이 부딪힌 이 같은 많은 문제점들은 우리나라 업계가 ERP시스템 구축시에 대부분 공통적으로 경험했던 그리고 경험할 사안들일 것이다.

그러나 이러한 많은 장애요인들과 난관들은 본 삼성전관 프로젝트 사례의 경우 성공적으로 극복되어졌으며 이 극복과정에서 최고경영층의 강력한 추진의지 및 지원, 역량있는 프로젝트 리더 선정, 경영전략과 연계된 명확한 시스템 구축목표 수립, 업무프로세스 혁신활동과의 병행, 적정한 개발방법론 및 기술적용, 조직구조 변화 및 조직 인프라 정비, 다양한 변화관리 프로그램의 효과적 실시 등이 결정적으로 중요한 성공요인들이었다. 특히 이들 요인들 중에서도 최고경영층의 리더쉽과 추진의지 및 지원이 무엇보다도 결정적인 성공요인이었으며, 보다 현실적인 측면에서 볼 때 이외의 모든 성공요인들은 최고경영층의 강력한 추진의지 및 지원, 개입이 전제될 때 유효한 것임을 알 수 있다.

마지막으로, 시스템을 구축하면서 발생하는 업무의 변화와 이에 따른 인력의 관리는 경쟁우위의 지속성을 위해서 대단히 중요하다.

흔히 정보시스템을 구축하면서 비용절감이라는 효과에 치중함으로써 생기는 인적자원과의 갈등은 단기적으로는 시스템 구축효과를달성하는 듯이 보이나 장기적으로는 서비스의 하락과 기업이미지의 추락으로 부정적인 영향을 줄 수 있다. 정보시스템이 사람의 일을 대신한다는 사실에 대해 종업원들은 반복적인 업무에서의 해방으로 자신의 업무의 질을 높일 수 있다는 적극적인 기대를 갖는 데 비해 경영자들은현재의 업무에 소요되는 비용을 줄일 수 있다는 소극적인 목적을 갖고 있는 것 같다.

인적자원은 기업에서 최우선해야 할 자원으로서 비즈니스 리엔지니어링의 실패요인이면서 동시에 ERP시스템 도입의 성공요인이기도 하다.

우리가 삼성전관의 프로젝트를 성공사례로 제시하였지만 이는 구축시의 Process적인 측면의 성공사례라 할 수 있다. 아직 거의 대부분 기업이 도입 초기이므로 ERP시스템이 해당기업에 지속적인 경쟁우위를 제공하는지 여부를 판단하기에는 아직 이르다고 할 수 있다.