메리어트 호텔의 인사관리

관광기업의 인사관리 사례

【1】메리어트 호텔의 인사관리

(1)세계 최고의 Marriott

-메리어트가 세계 최고의 호텔로 부상할 수 있었던 것은 기업의 핵심가치, 효율적인 인사관리 시스템, 기업 이념, 기업의 핵심 목적 등에서 그 원인을 알아볼 수 있다. 메리어트의 핵심가치는 끊임없는 발전과 역경을 극복해내려는 자세, 비록 구식이기는 하지만 아직도 바람직스럽게 여겨지는 열심히 일하겠다는 태도, 그리고 즐겁게 일하는 자세 이외에도, 직원을 만족시키면 그 직원이 메리어트를 찾는 고객을 만족시켜 줄 것이라는 이론에 근거해서 직원들을 최우선시하는 신념을 꼽을 수 있다. 

 

(2) 메리어트 소개

-57개국에서 1900여 개의 호텔을 운영 중. 세계 최대의 호텔체인업체

-95년 세계적인 호텔 업체인 리츠칼튼호텔 지분 49%인수

-97년 르네상스 호텔 그룹을 인수(위의 두 호텔도 메리어트 호텔그룹의 10개 브랜드 중 하나)

 

(3) 메리어트의 인사관리 (경영방침& 인사관리)

이는 다음의 세가지 원칙에 의해 이루어지고 있다.

1) 현장형 경영

사무실에 있기보다는 호텔 안팎을 둘러봄으로써 문제점이나 중요 현안들이 해결될 수 있다. 각지에 있는 직원들을 방문함으로써 그들의 중요성을 인식시켜 주기도 했다.

- 정보수집루트를 공식적인 보고나 중역들의 의견에 의지하기 보다는 조직 밑바닥의 의견에 귀를 기울이려고 한다. 따라서 중역들과의 만남도 중요하지만 조직의 하부에 있는 직원들과 만남을 가지려고 노력하고 느닷없이 전화를 걸어 이야기를 하기도 한다. 이것은 자신을 정말로 생각해 주는 사람이 존재한다는 것을 인지시킬 수 있고 지금 자신이 하고 있는 일이 최고 경영자가 직접 확인해야 할 만큼 그들이 하는 일이 중요하다는 것을 알려줄 수 있었다.

- 총지배인은 한배의 선장과 다를 바 없다.

 직원들이 상사를 대하는 것이 즐거울 때, 그 상사는 훌륭한 현장 경영자가 될 수 있으며, 그에 따라 직원과의 친화력이 높아지고 의사결정시 중요한 경영 지식의 기반을 얻을 수 있다. 경영자가 아무리 기대했던 것보다 좋은 성과를 냈다고 하더라도 직원들이 불편해 한다면 그러한 경영자는 높은 성과에도 불구하고 조직을 위해 해고해야 한다.

2) 직원제일주의 (인사관리)

성공적인 회사일수록 직원을 소중히 여긴다. 직원제일주의란 말 그대로 직원을 제일 우선시하는 철학을 일컫는다. 이러한 철학이 나오게 된 배경이자 요인은 모든 일에 주역이 되고 근원이 고객이 아니라 사원 곧, 직원이라는 사실을 깨닫게 되었기 때문이다. 요컨대, 직원들에 대한 걱정거리와 문제점들에 대하여 항상 귀를 귀울임으로서 직원들에게 더욱 더 친근감과 자신감을 줄 수 있었으며 고객을 대할 때 최선을 다하여 즐겁고 행복에 가득찬 얼굴로 맞이할 수 있었다. 

직원들과 총지배인과의 교감 /  총지배인의 활기와 정열  ↓ 고객 만족 지수·객실가동률·수익률↑  ↓ 호텔경영지표↑

이와 더불어 숙박업이 사람과의 접촉을 중요시하는 업종이므로 직원의 중요성이 다른 어느 업종이나 서비스가 보다 중요시 된다.  

①승진관리

메리어트는 직원들에게 아끼지 않는 투자를 하여 직원들의 중요성을 보여주었다. 교육을 끊임없이 시켜주고 있을 뿐만 아니라 그와 더불어 계속적으로 승진할 수 있는 기회를 제공해주고 있다. 시간제 임시 직원들이 현재 많은 임원들의 자리에 올라 있는 사실이 이를 보여주는 단적인 예라 할 수 있겠다. 그리고 1990년대에 시기적으로 많은 어려움에 부딪쳤을 때 다른 기업들은 10년에 걸친 사업축소를 한다고 한 것과 달리 메리어트는 직원들의 고통을 최대한 무마하고 고통을 처리하기 위하여 DOWNSIZING을 했다. 물론, 인원 감축이 어떻게 직원 우선이냐고 할 수 있겠지만 인원을 최소한도로 감축하려고 했으며 남아있는 직원들에게 그들의 위치가 보장된다는 사실을 알려 주어 그들의 불안감이나 스트레스를 줄여 주려고 노력을 했다. 뿐만 아니라 회사를 떠날 수밖에 없는 직원들을 위해  사외 구직 센터를 만들어 설치하여 전화를 두었으며 90% 이상의 직원을 취업시켜 주었다. 이는 모두 직원제일주의를 실천하고 보여 준 것이라고 할 수 있다.

②모집관리

종업원들을 장기적으로 고용한다. 통계치를 살펴보면 타 호텔은 호텔 근속연수가 3.5년인데 비하여 메리어트는 8.5년을 고용하였다. 직원들에 대한 고용의 안정을 제공하는 동시에 타 직업을 구하는 시간적 배려를 제공해 주는 셈이다. 이와 같이 기업이 환경 변화에도 흔들리지 않음으로써 직원들을 보살필 수 있었다.

 

③복지후생관리

직원제일주의를 실천하기 위하여  각종 직원제일주의 프로그램들이 등장하였다.

*이익 분배 프로그램

이는 오랜 세월을 메리어트를 위해 바친 직원들에게 많은 퇴직금을 주거나 연말에 결산하여 회사의 이익금을 이용하여 대등하게 직원에게 분배한다는 차원에서 파티를 하는 것이다. 

*무료통화 자문 서비스

이는 동료나 상사가 도움을 줄 수 없는 경우 대체지원 수단으로써 자신에게 어떤 의문사항이나 문제점 혹은 개인적 위기 등이 생겼을 때 도움을 상담자가 전화로 연결하여 도와주는 시스템이다. 이는 SIT ON THE SOFA AND TALK THIS OUT에 과학적 기법을 적용시킨 프로그램이다. 이는 약 100여 개의 언어로 제공되고 있으며 1996년 미국 전역에 걸쳐 설치되었다. 이 프로그램을 실시한 결과 퇴직율, 결근율, 지각율 등등이 급격히 감소하였다. 

*동기 부여 프로그램

이는 자립으로의 길(PATHWAYS TO INDEPENDENCE) 이라고도 한다. 기술 수준이 매우 낮거나 아예 없는 사람을 교육시키기 위한 프로그램으로 6주에 걸쳐서 실시된다, 하지만, 면접을 본 사람 중 25%만이 통과한다. 이 프로그램을 실시하는 과정에서 장애요인 (개인적 문제, 가정 문제 등등)을 해결하기 위해 도와 주기도 한다. 

 *PRESIDENTS AWARD

이는 특별한 봉사자에게 수여하는 상으로 팀워크 유발의 원인이 되기도 한다. 그리고 계획적 과잉 관리 (OVERMANAGING BY DESIGN)가 있다. 이는 안전망이라고도 하는데 직원들이 일터에 혼자 내버려져 있지 않게 도움이 필요할 때 언제나 도움을 요청할 수 있게 지원하는 시스템이다. 그래서 다른 팀을 새로 시작하는 메리어트 지점에 파견시켜 도움이 필요 없을 때까지 지원하는 시스템으로 각 분야 별로 지원이 된다.

 

【2】 대한항공의 인사관리

(1) 경영환경 변화에 부응하는 인사관리제도

 21세기는 세계화, 디지털화가 도입 단계를 넘어서 인간의 모든 생활부문에 본격적으로 적용되는 역동적 변화의 시대라고 할 수 있다. 그것에 따라서….

-전략적 제휴, 합작 등 네트워크 파트너쉽 구축 및 세계화에 기반을 둔 글로벌 사업 전래-젊은 인력과 시기술로 무장된 인력의 보유

-기업의 핵심역량을 담당하는 정규인력과 전문적 지식을 제공하는 외부 집단 및 부수적 업무를 담당하는 임시인력으로 구성되는 인력구조

-다양해지고 세련화되어 가는 고객 요구에의 부응

-기업의 가치창출을 위하여 유형자산외에 무형자산을 적극적 활용 등

 

(2) 인재상- KALMAN

-회사를 이끌어 나갈 인재는 항상 새로운 아이디어를 가지고 조직에 활력을 불어 넣을 수 있다

-매사에 최선을 다하고 변화에 이끌려 나가기보다는 변화를 주도 할 수 있다.

           -철저한 직업의식을 가지고 고객의 요구에 적극적으로 대응 할 수 있다.

           -미래를 예측하고 환경변화를 주도하여 경영혁신을 추진할 수 있다.

           -조직 활성화를 위한 리더쉽을 지닌 인간형을 추구한다.

 

(3)인사철학

           대한항공의 인사는 그 대상인 구성원들을 양적개념이 아니라 질적개념으로 시작한다. 따라서 구성원은 관리, 통제의 대상인 비용의 개념이 아니라, 투자 대상인 자산으로 인식됨으로써 대한항공의 인사는 인재를 찾고, 일에 몰두하게 하고. 유지하여 가지고 있는 실력을 마음껏 발휘할 수 있도록 방향을 설정하고 있다.

 

(4) 인사제도의 기본구성

 ①인재확보 

대한항공은 인간이라는 경영이념을 바탕으로 인재확보에 노력을 다하고 있다

 ②인력운영 (모집관리)

   * 정규직 - 기업의 핵심역량을 담당하기 위하여 운영된다.

   * 비정규직 - 일시적 업무소요의 해소, 부수적 업무의 처리 함으로써 인력운영의 효율성을 제고할 수 있다. 또, 비핵심업무 및 단순업무는 외부 전문업체를 활용하는 Outsourcing 을 지속적으로 추진하고 있다.

 ③인재육성 및 활용 (유지 및 교육관리)

경력개발 및 관리를 통해 구성원의 고용 잠재력을 지속적으로 키워나가는 과정이다. 대한항공에서는 직무의 범위와 성격 및 양성목표에 따라 구성원들이 각자 나름대로 성장할 수 있는 직부를 마련하고, 장기적인 경력개발 경로를 설정, 적재적소에 배치하여 활용하고 있으며, 구성원 각자는 자기개발 및 교육훈련 프로그램을 통하여 최종 목표 달의 꿈을 가지고 지속적으로 자신의 능력을 개발해 나간다.

 ④합리적인 평가제도의 운영

대한항공은 평가를 하나의 과정으로 간주하여 단순히 드러난 결과에만 치중하지 않으며, 결과의 Feedback을 통하여 구성원 개인에게 필요한 요소를 재확인하고, 자기계발의 기회를 부여함으로써 평가가 회사와 구성원 개인에게 동시에 도움을 줄 수 있도록 평가제도를 수립하여 운영하고 있다. 또한 조직의 의사소통을 통하여 참신한 조직을 만들기 위해 상사평가, 동료평가 등의 도입을 적극 검토하고 있다.

 ⑤ 성과주의 원칙하에서의 공정한 보상체계 (보상관리)

기회의 평등과 결과에 대한 합리적 차등...구성원 개개인은 각자의 능력에 따라 공정한 기회를 보장 받으며, 결과에 대해서는 합리적 대가를 부여 받는다. 대한항공에서는 일부 직종 및 직급에 대해 차등승급, 연봉제를 적용하여 운영함으로써 개개인이 실제 투입한 노력에 대해 합리적인 차등을 하고 있다.

 

【3】T.G.I.FRIDAY'S 의 인사관리

최근의 외식업체는 패밀리 레스토랑으로 일반화 되어 있다고 할 수 있다. 패밀리레스토랑(family restaurant)은 세계적으로 가장 넓은 의미의 외식업소로 사용되는 대표적 명칭으로 보통 고객의 주문에 의하여 웨이터나 웨이츄리스가 음식을 제공하여 주는 테이블 서비스를 하며, 대중적인 음식과 중간정도의 식사가격, 정중한 서비스, 훌륭한 시설을 갖춘 외식업소를 말한다. 이는 패스트 푸드(fast food)보다 가격이 높은 대신 여유 있는 테이블 서비스와 함께 식사를 즐길 수 있는 곳이다. 

 

 (1)T.G.I.FRIDAY'S!

뉴욕 맨하탄 1번가에 T.G.I.FRIDAY'S가 탄생한지 30년이 지났다. T.G.I.FRIDAY'S는 즐거움이 있는 만남의 장소로 미국은 물론 전세계에서 사랑 받고 있다. ㈜푸드 스타는 미국 T.G.I.FRIDAY'S와 독점계약으로 세계 최고의 캐주얼 다이닝 레스토랑을 우리 나라에 도입하여 외식문화의 새로운 시대를 열었다.

그래서 1992년 3월 1일 한국 상륙하여 새로운 감각의 레스토랑 T.G.I.FRIDAY'S를 이제 우리나라에서도 즐길 수 있게 되었다. 30년 역사를 자랑하는 미국 T.G.I.FRIDAY'S의 전통을 유지하며, 손님들이 보다 다양하고 맛있는 음식과 음료를 마음껏 즐기며 편안하게 쉴 수 있는 분위기를 갖추기 위해 실내장식, 음악, 조명, 장애인시설 등 모든 부대시설을 세심하게 배려하였다.

 

 

 T.G.I.FRIDAY'S=Thank Goodness it's Friday

“이야!∼신나는 주말이 시작되는 금요일이다.”라는 뜻이다.

(2)T.G.I.FRIDAY'S 인사관리

1) 채용 

＊ 채용방법 : 면접 및 직무능력평가 

 

③기존사원교육프로그램   

사훈중의 하나가 "항상학습"이다. 모든 사원들은 경력개발단계별로 직무능력향상 및 Manager 및 점장 육성 교육프로그램이 있다. 코치양성과정, 서비스 스킬 향상 과정, 행동형 고객환희창출과정, 마스터바텐더과정, 조리스킬 향상 과정, 식품 위해 요소 관리과정, 영업점 오픈준비과정 등 18개의 교육과정을 준비하여 직원들의 능력개발을 위한 교육서비스를 제공하고 있다.  

     

④Validation(직무수행자격제도)   

모든 직무별로 Validation(직무수행자격제도)를 운용하고 있으며 그 직무를 맡기 위해서는 Validation을 받도록 하고 있다. 매니저 육성대상으로 선발된 직원에 대하여 홀서비스관련 7개의 Validation과 조리관련 8개의 Validation을 받도록 교육을 실시한다.  

⑤학점이수제도   

 모든 교육과정과 Validation은 학점을 부여하고 있으며, 모든 직원은 자기개발을 통하여 일정 학점을 이수토록 함으로써 승진 단계별로 이수학점을 반영하고 있다.

 

3.) 승진 및 경력개발 

 승진단계는 Level 1(사원)-> Level 2(캡틴) -> Level 3(매니저) -> Level 4(점장) -> Level 4(본부장) -> Level 5(임원)으로 그 단계로 단순하고 역량중심의 승진 기회를 제공하고 있다. 일정기준에 도달한 직원에 대한 개별적인 육성논의를 거쳐 공정하고 객관적인 심사기준을 적용하고 있다.  

 

4). 보상관리

 직무와 역량 및 성과중심의 연봉제를 시행하고 있다. 신입사원으로 입사시는 Friday's Academy의 수료성적과 급여를 연계하여 자기개발 의욕을 고취하고 있다. 근로기준법에 의한 법 정제 수당과 연 월차 수당은 연봉이외에 그 발생정도에 따라 별도로 지급한다.  

 

5). 성과관리 

사원에 대하여는 역량평가를 통하여 연봉 및 승진을 결정하나, 매니저 이상에 대하여 역량평가이외에 부하직원의 평가, 고객평가, 성과평가 등 다면평가를 통하여 공정하고 객관적인 기준에 의하여 연봉과 인센티브를 지급한다.  

 

6). 인센티브 제도 

 사업목표 달성을 기준으로 기본급의 120 ∼ 160%를 지급하고, 목표 달성도에 따라 최고 180%∼240%까지 지급할 수 있는 인센티브 제도가 마련되어 있다.  

 

7). 복리후생제도

이직을 하는 원인으로 여러 변수가 있지만 그 중에서 급여만을 단순히 이직의 가장 큰 원인으로 생각하는 것은 잘못된 생각이다. 즉, 고객은 레스토랑 영업의 핵심으로 그들의 만족도에 따라 매출은 영향을 크게 받는다. 고객이 줄고, 늘고는 영업에 큰 영향이 되므로 지속적인 고객관리가 이루어져야 한다. 그러나 문제점은 외부 고객인 손님에 대해서는 서비스, 맛, 분위기 등을 제공하기 위해 노력하지만, 내부 고객인 종사자에게는 소홀한 것이 문제점이다. 

따라서, 고객에게 좀더 높은 서비스를 원한다면 종업원에 대한 복리후생문제를 올바르게 함으로써 더 나은 고객서비스가 이루어질 것이다. 

◊선택형복리후생제도 

 다양한 포상제도를 마련하고 그 포상금을 포인트로 적립하여 일정 Point를 초과하면 인출하여 자기개발 및 건강관리에 사용할 수 있도록 하는 복리후생제도이다. 또한 근속 년수에 따른 근속Point와 캡틴부터는 Level Point를 부여하여 장기근속 및 자기개발에 충실한 직원에게 유리하도록 설계되어 있다.  

 

◊경조사 지원제도 

 복리후생의 일환으로 직원들의 경사 및 애사시에 경조 휴가 1일 ∼ 5일과 기본급의 최고 100%까지 경조비를 지급하고 있습니다. 본인의 결혼, 부모의 회갑, 형제자매의 결혼 등에 따른 경조금, 가족의 사망 등 애사에 대한 조의금을 지급하고 있다.  

 

◊ 4대 보험의 적용 

T.G.I.FRIDAY'S는 국민연금, 의료보험, 산재보험, 고용보험 등 국민 4대 보험을 모두 적용하고 있다.  

 

◊기타 복리후생제도 

*직원식당을 운영하여 직원들의 건강식 제공 

*야간교통비의 지급 

*인포멀 활동 지원 

*연차별 House Card 지급( D/C 이용)

 

 

 

【4】맥도날드 인사관리-교육관리

크릭은 일찍부터 직원교육은 ‘하루도 거르지 않고 해야 한다’ 고 강조했다. 맥도날드의 직원 교육은 전세계 매장에서 똑같이 이뤄진다. 시간제 직원에게는 비디오 교재를 사용한 기초교육을 실시하고 전담 트레이너를 붙여 한 달 동안 일대일 직무훈련을 한다. 매장사원은 단순한 학습자 위치에서 벗어나 조직전체의 생산성을 높일 수 있도록 서로 지도해 주는 교육자도 된다.

이러한 교육과정을 통해 경력을 쌓은 시간제 직원에게는 정식사원으로 승진할 수 있는 기회가 주어진다. 실제로 시간제 직원이 정식사원으로 올라서는 사례가 50%가 넘을 정도이다.

맥도날드 상표를 빌려 매장을 개설하는 프랜차이즈 계약에서도 교육 훈련은 예외없이 적용된다.보통 20년 정도 장기계약으로 이뤄지는 프랜차이즈의 점주가 되려면 9개월의 교육 과정을 거쳐야 한다. 이 기간에 매장에서 일어날 수 있는 모든 일을 직접 체험하는 교육을 받는다.

이런 교육훈련의 마지막 코스는 이른바 ’햄버거 대학’ 이다. 미국 일리노이주에 있는 햄버거대학은 지난 1960년 개설된 이래 전세계 맥도날드 직원들을 위한 최종 교육과정으로 운영되어 왔고 매년 15회에 걸쳐 약 3,000명의 졸업생을 배출한다

 【5】스타벅스의 인사관리 -보상관리

이는 1971년 시애틀에서 탄생했으며, 현재 CEO인 하워드슐츠(Howard

Schultz)회장이 1984년 스타벅스 코포레이션을 설립해 오늘날 전세계 조직과 마케팅에 참여하기 시작해 현재 미국외에 유럽, 아시아, 중동, 오세아니아 등 전세계 공항, 서점, 캠퍼스, 병원 등에 라이센스 전문점 및 20개국 총 4,700여개의 점포를 운영중이다.

한국의 경우 1999년 출범 이후 테이크아웃 커피점의 유행을 선도하고 있으며, 현재 전국적으로 25개 점포가 오픈중이다.

(1)Pay Model

전략적 관점에서 보상시스템을 보기에 앞서 보상시스템의 기본적인 틀에 관해 살펴보고자 한다.

보상시스템은 명확한 보상목적의 설정하에 이와 관련된 전략적 이슈와 이를 실행하기 위한 구체적인 방법들로 구성되어 있으며, 이를 Pay Model이라고 하며 보상관리의 기반이 되는 것이다. 

 (2)경영전략과 보상시스템과의 관계

최근 새롭게 대두되는 전략과 HR 및 보상시스템의 관계에 대한 주장들은 기업의 전략이 상이할지라도 HR 및 보상시스템은 종업원의 능력과 동기, 몰입을 최대화하는 방향으로 설계되어야 한다

즉, 고객만족전략 뿐만 아니라 심지어 원가 절감 전략에서도 종업원에 대해 자율성의 부여, 비교적 높은 수준의 임금 등을 지급하는 것이 조직의 장기적 성공과 성장에 기여할 수 있다는 것을 말한다.

<고용보장>

•채용시 신중한 선발관리

•자율 관리팀과 의사결정의 분권화

•광범위한 교육훈련

•복장, 호칭, 임금격차 등에서 신분차별의 제거

•회사의 재무 및 성과정보에 대한 조직 내 광범위한 공유

•조직성과와 연계된 비교적 높은 수준의 임금

(3)Pay Model을 바탕으로 한 Starbucks의 전략적 보상관리 

앞서 살펴본 Pay Model 관점에서 Starbucks의 전략적 보상관리라는 측면에서

살펴보면 다음과 같다.

①보상목적

-종업원의 가치 인식 제고를 통한 성장 추구

-종업원이 수익 창출의 원천임을 인식

-종업원의 충성도 확보를 위한 보상

②내적일관성

-차이를 강조하지 않음

-종업원을 파트너로서 대우하는 평등한 급여구조를 강조

 

③외부경쟁력

타 Fast-Food 업체에 비해 약간 높은 수준의 보상

 

④종업원 공헌에 대한 보상

비록 종업원 다수가 건강하고. 근속기간이 적지만 파트타임 종업원을 포함한 모든 종업원에게 건강보험과 스톡옵션을 제공하며 종업원들은 Starbucks 가족의 일원으로서 그들에게 가장 좋은 것이 무엇인지 인식하고 있으며, 파트너로서 참여할 수 있다.

즉, 결론적으로 기업이 속한 산업이 원가절감, 저인건비, 저몰입, 낮은 교육훈련을

추구하는 전략이 대다수인 산업일지라도 종업원에 대해 가치 있는 자원이라는 인식하에 고몰입 인사/보상전략이 성과에 기여한다고 볼 수 있는 것이다.