Wal-mart와 Kmart의 Business 비교 분석

 

*Wal-mart와 Kmart의  Business 비교 분석 

 

1. 재무성의 비교 분석 

1995년 3월 미국의 대표적인 할인점의 하나인 K마트의 회장 죠셉 안토니니(Joseph Antonini)가 사임함으로써 30여 년에 걸친 월마트와 K마트의 주도권 쟁탈전은 일단 월마트의 승리로 끝났다. 그러나 87년 안토니니가 K마트에 부임했을 때만 해도 K마트는 월마트보다 월등히 앞서 있었다. K마트는 2,223개의 점포와 256억 달러의 외형을 갖고 있는데 반하여, 월마트의 점포 수는 1,198개 그리고 매출액은 160억 달러에 지나지 않았다. 

 

DIRECT COMPETITOR COMPARISON
	KMRT	S	TGT	WMT	Industry
Market Cap:	8.09B	8.58B	42.34B	227.48B	1.74B
Employees:	158,000	249,000	328,000	1,500,000	24.22K
Rev. Growth (ttm):	N/A	-0.60%	9.70%	4.90%	4.90%
Revenue (ttm):	20.82B	38.62B	N/A	274.13B	6.33B
Gross Margin (ttm):	24.65%	32.02%	N/A	22.63%	33.16%
EBITDA (ttm):	1.00B	1.96B	N/A	20.41B	450.83M
Oper. Margins (ttm):	4.57%	1.07%	N/A	5.58%	2.85%
Net Income (ttm):	504.00M	2.93B	N/A	9.57B	63.07M
EPS (ttm):	5.028	11.517	N/A	2.217	1.42
PE (ttm):	17.94	3.51	N/A	24.19	17.51
PEG (ttm):	1.52	2.09	1.16	1.39	1.19
PS (ttm):	0.38	0.22	N/A	0.82	0.28

 

하지만 2000년대에 들어서면서 K마트와 월마트의 격차는 더 이상 되돌릴 수 없을 만큼 벌어졌다. 월마트는 K마트의 1.5배정도의 점포수를 가지고 약 13배에 달하는 매출을 올리게 되었다. 위의 표에서 보듯이, 기업의 가치를 평가할 때 사용하는 EBITDA에서는 그 차이가 더욱 벌어져 2003년 현재 월마트가 204억 달러를 달성하고 있는데 반해 K마트는 10억 달러 밖에 달성하지 못하고 있다. 기업가치(Enterprise Value) 역시 월마트는 2,509억 달러에 달하는 데 반해 K마트는 55억 달러 밖에 되지 않으며, 주식 시장에서의 시가 총액 역시 월마트는 2,222억 달러에 달하는 데 반해 K마트는 77억 달러를 기록하고 있다. 이에 비해 2003년 현재 순현금흐름에 있어서는 두 회사가 겨우 10억 달러의 차이 밖에 보이지 않고, 기업 재무구조의 안정성을 나타내는 부채 비율과 유동성 비율에 있어서는 오히려 K마트가 더 안정적인 것으로 나타나며, 수익성을 나타내는 매출총이익률과 주당순이익에 있어서도 월마트에 비해 K마트가 앞서는 것으로 나타나고 있다.

2.사업전략의 비교 분석 

① 기업목표

오히려 기업의 안정성 측면과 수익성 측면에서 뒤지지 않는 K마트가 월마트에 비해 기업가치가 낮게 평가되고 시장 규모에서 뒤쳐지게 된 것은 아마도 두 기업의 사업전략의 차이에서 기인하는 듯하다. 월마트는 모든 전략을 저비용구조 강화라는 목표에 맞추어 본사와 각 점포를 연결하는 컴퓨터 시스템과 트럭, 그리고 유통센터의 건설에 많은 돈을 투자하여 유통센터를 중심으로 점포를 개설해 나가면서 많은 비용을 절감할 수 있었으며, 궁극적으로 가격이 가장 중요한 요인이라 생각하고 원가를 낮추게 되었다. 이에 반해 K마트는 안토니니의 재임 당시 기업 목표를 마케팅, 특히 광고에 힘을 기울여 K마트와 월마트의 인지도 차이를 크게 벌려놓았지만 안토니니가 경영 일선에서 물러난 이후 눈앞의 문제에 급급해 일관성 없는 목표를 수립하고 추진함으로써 문제 해결은 고사하고 더욱 더 경쟁력을 상실하는 결과를 초래하게 되었다. 

 

② 성장전략

명확한 기업 목표가 전제되지 않은 성장전략의 차이가 두 기업을 상반된 길로 이끌었다 할 수 있다. 월마트는 앞으로 유통업계에서 할인점의 비중이 커질 것이라고 한 전문가들의 예측에 따라 캘리포니아에 본사를 둔 프라이스 클럽(Price Club)을 본떠 회원제 할인점인 샘스 클럽(Sam's Club)을 시작했고, 또한 할인점과 식품점을 결합한 슈퍼센터(Supercenter)라는 새로운 업태를 개발했다. 그리고 다각화 전력에 있어서도 월마트는 회원제 할인점의 핵심역량을 기반으로 한 관련사업다각화를 추진함으로써 성장과 수익성 확보라는 두 마리의 토끼를 다 잡을 수 있었다. 이에 반해 K마트는 무분별한 점포증설이나 비관련 사업다각화를 추진함으로써 성장과 수익성 확보라는 두 마리의 토끼를 다 놓치게 되었다. 할인점에 대한 의존도를 낮추기 위해 스포츠용품을 파는 스포츠 오소리티(Sports Authority), 사무용품 체인 오피스맥스(OfficeMax)등 할인점 이외의 부문 확장에 주력했으며, 월마트와의 경쟁에 급급한 나머지 디즈니, 마사 스튜어트 등 자사만이 공급할 수 있는 브랜드 강점이 있었음에도 불구하고 경쟁력이 뒷받침되지 않는 할인광고에 대규모 자금을 쏟아 부어 매출액은 증가하지 않고 오히려 마이너스의 성장을 하게 되는 결과를 가져왔던 것이다. 

 

③ 핵심역량

마지막으로 핵심 역량의 확보에서 두 기업의 차이는 더 벌어졌다. 초기의 성공을 거두었을 때에는 두 회사 모두 다른 경쟁자가 갖고 있지 못한 핵심역량을 보유하고 있었다. 월마트는 상시저가판매를 통해 고객만족을 확보할 수 있었고, K마트는 고품질의 브랜드 상품 공급을 통해 고객의 신뢰를 확보하고 있었다. 그런데 월마트가 효율적인 물류시스템의 구축이라는 자신의 핵심역량 강화에 지속적인 노력을 기울이고 있을 때, K마트는 과거의 성공에 도취해 고품질의 브랜드 상품 공급이라는 기존의 핵심역량을 유지하는 데에도 실패했을 뿐만 아니라 새로운 경쟁 우위를 창출하는 데에도 실패함으로써 두 거대 쌍두마차의 대결은 월마트의 앞승으로 판가름나게 된 것이다. 

 

유통업의 두 선두주자였던 월마트와 K마트, 월마트는 넓은 탄탄대로를 최대 속력으로 질주하고 있으며 K마트는 후진을 거듭하다 이제서야 조금씩 엉금엉금 걸음마를 하기 시작했다. 기업의 MISSION STATEMENT가 왜 중요하며, 그것이 두 기업의 BUSINESS 측면에 어떠한 영향을 가져올 수 있는지를 우리는 지금껏 살펴보았다.

 

*Wall Mart 와 Kmart의 IT부분 비교 분석 

 

1.Wall-Mart 

①1970년대 후반부터 1980년대 초반까지 각 매장에 바코드 스캐너 등록법 도입 

-매출 정보가 저장되어 잘 팔리는 물건과 고객의 쇼핑 취향에 대한 분석가능 

-입출하 작업의 신속화와 재고관리의 효율화 가능, 고객서비스의 향상으로 이어짐 

 

②1983년 EDI(edge infromation systems) 으로 매장에서 상품을 받을때 비용으로 달러당 2센트만 소비함- Kmart 5센트 소비- 낮은 가격 상품 제공의 전략과 경쟁우위 창출 

-자사 네트워크에 EDI를 구축함으로 실시간에 의한 쌍방향 의사소통을 본격화함 

-공급관련 업무 프로세스 전반을 개선시킴 

-보다 발전적인 시스템인 QR(Quick Response)을 가능하게함-월마트의 정보시스템을 본격적인 궤도에 올려놓는 계기 

 

③ 위성통신 시스템의 활용 

-월마트 본부와 모든 유통센터 및 매장간의 보다 원활한 커뮤니케이션과 이로 인한 비용절감을 목적으로 구축됨 

- 위성통신을 이용한 인텔리전트(intelligent) 물류망 구축의 효과 

1)거래관련 데이터 송수신의 고속화와 정확도 향상으로 인한 전송비용과 지방점포와의 효율적 통신연결로 20-30%의 사내 통신비의 절감효과 

2)화상전송이 가능해짐에 따라 매장을 대상으로 판매기법 및 상품매뉴얼을 화상으로 소개할 수 있게 되어 시간과 비용을 대폭 절감 

3)차량위치 추적시스템으로 배송차량의 도착시간을 예측하여 적기적소에 배치를 실행하는 효율적 작업관리가 가능하게 됨 

-월마트는 EDI를 채택한 주요 거래업체에 대해서는 매장 판매데이터를 온라인으로 제공하고 있다. 이를 통해 거래업체는 적절한 조달 및 생산계획을 수립할 수 있게 되고 결국 불필요한 재고 및 손실을 없애 비용을 절감할 수 있게 되었다. 월마트는 이러한 거래업체와의 상품공급 시스템을 통해 자사 유통센터에 재고를 갖지 않은 상태로 각 매장에서 실제 판매되는 수량만큼을 공급업체로부터 받아 유통센터를 통해 매장에 적시에 적량을 공급하는 체계를 갖추고 있는 것이다. 

 

④경영전략과 잘 맞아떨어진 IT활용 

-WALL-MART는 외부지향적인 정보기술의 활용이 경영이념과 경영전략의 수행에 유일한 방법임을 깨닫고 이를 통한 경쟁우위 확보를 위해 기업을 둘러싼 공급시스템과 수요시스템 전체를 통합하는 것을 목표로 먼저 내부적인 시스템 통합을 시작함. 

1) Cross-docking system 

Wal-mart가 고객의 요구를 만족시킬 수 있었던 것은 탁월한 물류시스템에 기인한다. 즉 cross-docking이라고 하는 시스템을 이용하여 재고를 최소한으로 유지하면서 계속적으로 물건을 재보충하는 것이다. 물건이 운반되어 창고에 공급되면 창고에 도착한 상품들은 분류되어 재포장되고 재고로 보관되지 않고 점포로 바로 배송된다. 상품이 창고에 머무르는 시간이 극히 짧아 상품을 한 적하장에서 다른 적하장으로 옮기는 데 최대 48시간 이상은 소요되지 않는다. 또한 각각의 상품들은 3가지 형태로 분류하여 다음과 같이 시간관리를 하고 있다. 

1) fast moving item: 즉시배송 

2) distributed item: 24시간 내 공급 

3) staple item: 48시간 내 공급 

이러한 시스템을 이용해 대량 구매하는 경우 통상 발생하는 재고 및 취급비용을 절감할 수 있다. Wal-mart는 취급상품의 85%가량을 그들의 배송센터를 거쳐 유통시키는 방법을 통해 업계 평균보다 2-3% 낮은 원가를 유지할 수 있었고 이것이 EDLP 정책을 가능하게 한 근본이다. 나아가 Wal-mart는 이러한 정책을 실행함으로써 고객을 대상으로 하는 판촉활동을 빈번하게 하지 않아도 되어 이에 따른 비용을 절감할 수 있었다. 

 

Cross-docking 시스템을 원활히 수행하기 위하여 Wal-mart는 전통적인 투자수익률 기준으로는 도저히 정상이라고 여길 수 없을 정도의 막대한 전략적 투자를 다양한 상호연결 지원체제에 집중했다. 예를 들어 Cross-docking 시스템 하에서 주문이 들어와 운송되고 분류되는 과정을 빠르게 수행하려면 모든 점포의 각 판매대와 물류센터, 그리고 공급자들 간의 지속적인 실시간 접촉이 이루어져야 한다. 판매현장에서 수집되는 자료를 당일에 직접 4천 여 공급자에게 전송하기 위해Wal-mart는 회사 전용의 위성통신체제를 운영하기 시작했다. 2개의 위성통신을 통하여 1900여 개의 할인점, 440여 개의 Sam's club, 430여 개의 Supercenter 등의 체인망과 41개의 배송센터 및 본사를 연결했다. 

 

뿐만 아니라 통신위성을 통해 상품을 수송하는 1만8천 대의 트레일러의 움직임을 추적, 몇 시 몇 분에 점포에 도착할 것인지를 정확하게 파악한다. 이러한 Wal-mart의 성공은 Cross-docking 시스템을 바탕으로 한 효율적인 물류시스템을 이용한 저비용 원가구조라 할 수 있다. 

2) 전용 운송시스템 구축 

Wal-mart의 물류 하부구조의 또 다른 특징은 신속한 수송체계를 들 수 있다. 이 회사의 물류센터는 41개 소에 퍼져 있는데 이 곳에 들어온 물품은 2천여 대에 달하는 회사 직영 트럭을 이용해 48시간 내에 Wal-mart의 일선매장에 운송되고 있다. 이를 통해 Wal-mart는 상품을 1주 2회씩 보충할 수 있다. 

 

Wal-mart의 이러한 배송시스템 운영에 있어 무엇보다 특기할 점은 직접 운송비율이 높다는 점이다. 창고에서 자사의 트럭으로 직접 배송되는 상품의 양을 비율로 따져보면, Wal-mart는 85%정도인데 비해 다른 경쟁업체들은 50-65%에 불과하다. 이러한 직접배송은 초기 자본투자가 많고 트럭 운송업자간의 파업 등 집단행동이 있을 경우 많은 손실을 볼 수 있다는 단점이 있으나, Wal-mart는 직접배송을 통해 보다 높은 효율과 유연성을 추구했다. 

3) POS시스템 구축 

Wal-mart는 POS와 위성통신망에도 많은 투자를 했다. 1983년 Huge사와 공동으로 위성을 쏘아올리고 1987년까지 위성통신망을 구축했다. 그리고 1988년 말에는 모든 점포에 POS 시스템의 도입을 완료했다. Wal-mart는 이러한 기반 시스템을 구축하는데 7억 달러 이상을 투자한 것으로 알려지고 있다. 

 

Wal-mart는 POS 시스템을 위해 바코드와 슬롯 스캐너를 도입했다. 이를 도입함에 있어 우선 고려했던 것은 고객의 대기시간을 단축이었다. 상점의 물건이 팔리는 시점에서 모든 정보가 처리될 수 있도록 한 POS 시스템의 기본취지를 이행하기 위해서는 제품의 많은 정보가 스캐너에 의해 처리되어야 한다. 즉 제품이 팔리는 시기, 제품의 특성 등이 스캐너에 의해 처리된 후 이 데이터를 가지고 주문과정이 자동적으로 이루어지면 제품의 진열 등이 효과적으로 이루어질 수 있는 것이다. 

 

Wal-mart가 처음 바코드를 도입할 당시 경쟁사들은 주로 금전등록기를 사용하고 있었고 선진기업이라 할 수 있는 Sears의 경우는 OCRA폰트 가격표를 사용하고 있었다. Wal-mart는 POS 시스템의 구축 시에 고객의 대기시간을 줄이기 위해 정보처리량은 많으나 업무처리속도가 느린 OCRA폰트 가격표 대신 정보의 처리량이 적으나 처리시간이 빠른 바코드 방식을 선택하였다. 그 후 Wal-mart가 운이 좋았던지 기술의 발전으로 인해 정보처리량이 늘어나자 제품취급에 있어 표준으로 바코드가 사용되기 시작했고 공급업체들은 박스에 바코드를 부착하게 되었다. 

 

이 시스템을 통해 Wal-mart는 물건선택 후 가격계산에 소요되는 시간을 30% 가량 줄일 수 있었다고 한다. 또한 POS 데이터를 잘 활용하기 위해 노력한 결과 주요 취급품목인 3200여 가지의 제품에 대한 각 점포 판매실적을 본사 컴퓨터로 1시간마다 취합할 수 있게 되었다. 이 데이터는 제조업체에도 바로 전송되어 각 배송센터에서 필요한 공급량을 미리 예측할 수 있게 해주어 즉각 납입이 가능하게 되었다. 

Wal-mart와 Kmart의 Business 비교 분석

4) 탄력적인 공급시스템인 QR시스템 구축 

고객이 원하는 제품을 원하는 시점에서 즉시 구입할 수 있도록 하기 위해서는 QR(quick response)시스템의 구죽이 기본이 되나 QR 시스템을 구축하기란 말처럼 쉬운 일이 아니다. 일반적으로 판매자는 제품이 어느 정도 팔릴 것인가를 예측하여 제품을 진열하고 나머지는 창고에 쌓아두게 된다. 그러나 예측이 정확하게 이루어지기란 거의 불가능하다. 따라서 어떤 제품은 품귀현상이 어떤 제품은 팔리지 않아 재고부담을 주게된다. 이를 개선하기 위한 방법이 QR시스템의 기본 목적이라고 할 수 있다. 

 

QR시스템을 구축하기 위해서는 그 기반구조가 튼튼해야 한다. 소비자의 구매상황을 실시간으로 점검해야 함은 물론이거니와 생산자에게 주문을 내는 활동 등도 실시간으로 연결되어 있어야 한다. 정보의 실시간 연결 이외에도 제품들이 상점에서 배달되는 유통시스템까지 정비하지 않으면 안되는 것이다. 위성통신망의 활용과 POS 시스템의 구축을 통해Wal-mart는 보다 신속한 물류시스템을 구축할 수 있었다. 

 

QR시스템의 구축은 특히 계절상품의 취급에 있어서 획기적인 개선을 가져왔다. Push방식에 의한 생산/공급 방식에서는 계절상품의 경우 판매 개시 훨씬 전에 이루어지는 초기 발주에 의해 모든 것이 행해진다. 따라서 실제수요에 의한 재발주는 행해지지 않는 것이 통례가 되어 있다. 그러나 QR시스템의 구축은 발주에서 제품이 조달되는 기간을 단축시키므로 기존 초기발주에 의해 전적으로 이루어지던 생산공급방식이 계절수요에 탄력적으로 대처할 수 있는 시스템으로 전환할 수 있게 되었다. Wal-mart는 초기발주량은 총수요량의 50-80%정도로 하향조정하고 실제 수요가 이루어질 때 추가발주가 이루어지도록 하고 있다. 이렇게 하면 수요예측을 잘못해서 발생하는 재고량을 대폭 줄일 수 있다. 

 

QR시스템의 구축으로 초기발주시점 또한 늦출 수 있는 장점이 있다. 기존에는 보통 초기발주가 시즌의 4-6개월 전에 이루어졌으나 Wal-mart는 QR시스템을 구축하여 시즌 20일 전으로 획기적인 개선을 이루고 있다. 초기발주가 나중에 이루어질수록 수요변화에 대한 예측이 보다 정확해진다는 장점을 가질 수 있다. 

5) 공급자와의 파트너쉽 형성 

Wal-mart와 P&G의 전략적 파트너쉽 구축은 유통경로상의 리더쉽이 기존의 제조업체에서 유통업체로 이전되었음을 보여주는 사례로 인용된다. 초기에 두 기업은 상호적대적인 관계가 지속되고 있었다. P&G사는 스스로 마켓리더라고 생각하여 Wal-mart와 같은 대형유통업체의 요구에 쉽게 응하지 않았고 Wal-mart는 유통과정의 비효율성에 대해 줄곧 불만을 토로하고 있었다. 

 

Wal-mart는 이런 식의 신경전이 상호의 효율개선에 도움이 되지 않는다는 판단 하에 P&G사와 파트너쉽을 구축하여 상호 EDI와 거래 컴퓨터 프로그램을 이용하여 정보를 공유함으로써 고객동향을 쉽게 파악하여 물류를 개선하고자 하였다. 이러한 제안을 P&G가 전격적으로 수용함으로써 P&G는 Wal-mart의 POS 데이터를 EDI에 의해 신속하게 파악하고 QR에 의해 신속한 발주업무를 수행하게 되었다. 이러한 방법으로 온라인이나 리얼타임으로 수주상품을 자동공급의 형태로 Wal-mart의 배송센터에 일괄해서 직접 발송할 수 있게 된 것이다. P&G공장에서 지역 배송센터로의 수송은 Wal-mart의 배송차가 각 점포로 제품을 공급하고 난 후 배송센터로 돌아가는 길에 P&G에 들러 제품을 가져오는 방식을 채택하고 있다. 이는 수송의 적재율을 향상시키고자 하는데 목적이 있다. 지역 배송센터에서는 인수 즉시 점포별로 자동분류하여 각 점포로 배송한다. 장식용 종이박스에 바코드를 부착해 자동분류는 물론 입/출하시 제품검사를 자동으로 실행할 수 있다. 

 

이러한 전략적 동맹관계를 통해Wal-mart는 배송센터를 재고담당 물류센터에서 일종의 수송기지로 변모시켰고 이것은 연간 재고회전수가 두 배 이상 증가하는 효과를 얻을 수 있었다. 또한 P&G도 이를 통해 세일즈맨의 영업활동을 줄일 수 있었고 프로모션비용(진열지원금 등을 통칭)을 악용하는 수퍼마켓체인의 보수제도를 중지시킬 수 있었으며 모든 매장에서 같은 가격에 P&G제품을 판매함으로써 소비자의 브랜드 충성도를 높일 수 있었다. 

 

이러한 성공적인 전략동맹관계는 1989년 클린업 아메리카 캠페인으로까지 연결되었다. 이 캠페인은 모든 공급업체와 협조하여 공해상품과 포장을 완전히 추방한다는 계획이다. 이러한 Wal-mart의 방침에 따라 이미 P&G는 모든 비누와 세제 포장을 재생가능한 종이포장으로 대체 완료하였으며, 플라스틱 용기에 있어서도 재생가능하도록 단일성분의 플라스틱을 사용하고 있다. 

2. Kmart 

①1987년, Wall-Mart의 도전에 10억 달러 IS의 현대화에 투자 

-필요한 정보를 고르는 것을 개발했지만 수요를 예상하는 데는 사용하지 않았다. 

 

②2000년, 최고경영자인 Conaway는 기존의 2년동안의 2억6척3백만 달러의 IT투자액수에서 앞으로 2년동안 14억 달러를 투자하겠다고 선언함 

 

③문제점 

-Dave Carlson : 배급 시스템에서 두개의 분리된 컴퓨터를 통합하려고 했었지만 너무 비싸서 할 수 없었다. 

-Wall-Mart와 비교할 때 supply chain management system이 가장 심각한 문제였다. 

-경영 전략의 차이로 인한 어려움: Kmart의 Promotionsdriven business model이 Wall-Mart의 everyday low price model보다 supply chain management를 support하기 어려웠다.  

 

④2000년 7월, I2 기술 도입 

- supply-chain system -Kmart의 매출예상과 재고생산, 병참업무, 보고를 개선했다. 그러나 supply-chain management software는 Kmart의 147million의 거대한 data set를 감당할 수 없었고, 따라서 이를 해결하기 위해 Kmart는 hardware를 구입해야만 했다. 이는 Kmart의 재정적인 문제를 야기하는 비싼 해결책이었다. 

 

⑤계속되는 IT에 대한 과도한 투자로 재정적 압박 가중됨. 

-2001년 2월, 2억 달러의 sale terminal cash register를 IBM으로부터 구입하였다. 

-2001년 6월 Kmart의 배급센터에서 매장까지 더욱 빨리 상품을 운송하기 위해 PkMS라는 새로운 창고관리 software를 설치하였다. 이 효과로 인건비 감소와 생산성증가로 인한 15million 달러를 save했다. 그러나 9월 Kmart는 148million 달러를 이전의 창고관리 시스템에서 write-off(감소,삭제,취소)했다. 이는 이 시스템이 광범위하게 변경되어서 더 이상 일을 잘 할 수 없고, 유지하는데 너무 많은 비용이 들기 때문이었다. 분석가들은 이것이 I2의 software를 포함하는 것이라고 주장했다. 

 

⑥2001년 12월 Kmart는 I2프로젝트를 중단하고, 그 대신 10억 달러를 들여 800여 매장을 현대화함 

-IT에 대해 과도한 투자와 실패에 대한 대안으로 매장의 현대화를 추진하지만, 2001년 크리스마스 시즌의 매출이 2000년 보다 더 낮게 나왔다. 

 

⑦결국 계속되는 경영난으로 인해 2002년 1월 22일 Kmart 도산함. 

 

<정리> 

Kmart는 IT에 대한 과도한 투자와 투자에 따른 성과의 미흡함, 경영전략과 IT의 부조합등이 실패한 주요 원인이 되겠다. 

 

 KMRT = Kmart Holding Corp, S = Sears, Roebuck and Co., TGT= Target Corp.,

 WMT = Wal-Mart Stores Inc., Industry = Retail (Department & Discount)