INTEL의 회사의 분석

 

INTEL의 회사의 분석

 

Ⅰ. Executive Summary

◎ Inside Intel Inside

INTEL의 회사의 분석

 

Ⅰ. Executive Summary

◎ Inside Intel Inside

- '인텔 인사이드‘ 캠페인은 인텔을 세계에서 가장 가치있는 브랜드로 창조해 내는 데 성공하였으나 인텔은 브랜드 확장에 있어서 많은 고민을 하고 있다.

1. Background on Intel

- 인텔은 Califonia의 Santa Clara에 기반을 둔 반도체 회사로 시작하여 현재 83,000명의 종업원과 2001년 당기순이익 $26.5billion을 벌어들이는 회사로 성장하였다. 인텔은 초기 컴퓨터와 미니 컴퓨터의 mainframe을 위한 반도체 메모리 발전에 초점을 두고 시작하여 1970년 초기 microprocessor를 발전시키고 지금까지 꾸준히 제품 개발에 힘써 microprocessor 시장의 선두주자이다.

2. A Marketing Experiment - Red X

- 인텔은 대부분의 컴퓨터 사용자들이 286칩이 그들의 필요를 모두 충족시켜줄 것이라 믿고 386칩으로의 업그레이드 필요성을 느끼지 못하는 문제점에 봉착했으나 ‘Red X'마케팅을 펼쳐 386칩의 장점들을 효과적으로 홍보하여 문제점을 해결하였다.

3. The Intel Inside Campaign

- 인텔은 ‘인텔, 그것은 컴퓨터 안에’ 라는 표어를 채택함으로써 인텔의 포괄적 브랜드 발전에 도전을 했으며 간단히 'Intel Inside'로 명명한다. 이후 인텔 인사이드 프로그램은 1991년 공식적으로 발진되었고 그 해 말에는 300의 OEM과 함께 하였다. 1991년 봄 첫 번째 광고를 시작으로 모든곳에 현저하게 인텔의 로고가 보여지게 된다.

3. 1 Pentium processor

- 인텔은 이후 ‘Intel Inside'가 왜 중요한지에 대해 초점을 맞춰 광고를 디자인했으며, 94년 3초의 인텔 로고송과 97년 슈퍼볼 하프타임의 Bunny People 등으로 201년에만 대략 1억5천만 Intel Inside 라벨이 프린트 되고 15억 이상 인텔 광고가 실행되었다.

4. Product Development in the 1990s

- 90년대 동안 인텔은 기술적 선두자로서 계속적인 경쟁사들의 압박을 받아왔으나 최상의 성능을 달성하는 전략으로 자리를 지켰다.

5. 2002년의 Intel

- 인텔 64$ ~ 4227 $ 마이크로프로세서 가격 범위 제시

- AMD 의 틈새 시장 공략

5.1 인텔에서의 마케팅 역할

- 인텔의 마케팅 역할은 갈수록 커져 갔으며 기술과 안정성에서의 선두 라는 Intel의브랜드 이미지는 일정하게 유지해갔다.

6. Extending the Brand

- 1998년 인텔은 PC 시장에서의 의존도 감소와 브랜드 확장의 일환으로 소비자에게 전자제품, 장난감, 디지털 카메라 등의 브랜드 시리즈를 내 놓는 ‘Intel Outside'를 실행 하였으나 2001년 후반기 장기간의 기업 요구와 적합하지 않는 다는 이유로 점차적으로 감소시켰다. 그러나 인텔의 (전문 분야 이외로의) 진출은 분명 좋은 경험이고 테스트였다고 생각하고 있다. 인텔의 브랜드 확장의 가장 큰 위험은 여전히 인텔 판매의 절반 이상이 펜티엄 브랜드 이기 때문이며 PC 시장에서의 추진력을 지키는 것이 중요 하다는 것 때문이다.

Ⅱ. 문제의 진단 및 기회

1. 인텔의 마케팅 분석

- 인텔의 시장 기회분석과 경쟁상황 분석 등을 통해 표적시장의 마케팅 목표를 수립하고, STP 분석으로 마케팅 전략을 전개해 나갈 수 있다.

⑴ SWOT 분석

- Strength : 인텔의 축적된 High Technology를 이용, 높은 시장 점유율

- Weakness : 소비자 패턴 변화, 경제 침체로 PC시장 감소, AMD 등 경쟁사 가격정책

- Opportunity : 브랜드 가치를 가지고 있다

- Threat : 새로운 시장 진입의 어려움

① 최고의 기술력과 높은 시장 점유율

- 인텔은 전체 매출의 10%를 매년 연구 개발비로 투자하고, ‘동시병행형 연구 체제󰡑라는 한쪽에서 차세대 제품을 개발하는 동시에 다른 쪽에서는 차차세대 제품의 연구를 동시에 진행시키는 시스템을 구축했다. 이를 통해 무어의 법칙을 극대화하면서 시장에서 한발앞선 선도기업의 위치를 확고히 했다.

[무어의 법칙이란?] 마이크로 프로세서 컴퓨터 칩의 용량은 18개월마다 두 배가 된다

 

 

② 시장 변화에 따른 위기

- 소비자의 needs와 시장은 변화

- 2000년부터 시작된 인터넷 버블붕괴와 IT산업의 극심한 불황

 

* 참고 : 위표에서 보면 알수 있듯이 2000년 이후 순이익이 많이 감소했음을 알 수 있다

- AMD, Cyrix등 경쟁사와의 치열한 성능, 가격경쟁

- 새로운 수익사업의 부재

③ 새로운 전략의 필요성

- 지금까지의 intel inside 캠페인 전략만에 의존해 오던 intel은 위기에 대한 돌파구를 찾기 위한 새로운 전략이 필요하게 된다. 수익성 저하를 개선하기 위한 신규 사업 확장이나 기존 사업의 핵심 역량 강화가 필요하다

 

⑵ STP 전략

① Segmentation : 인텔의 사업 부분을 다양한 각도로 세분화 하여 시장 진입

- 칩 생산 부분, 네트워킹 사업 부분, 디지털 정보전자 기기등

② Targeting : 앞으로 다양한 사업으로 진출시 소비자와 직접적으로 대면하게 되므로 현재 칩 생산위주는 IBM이나 Dell 등 기업을 타겟으로 잡았으나 앞으로는 소비자에게도 직접 어필해야 하기 때문에 타겟을 소비자 영역까지 확대 시킨다.

③ Positioning : 고객의 욕구에 맞춰 브랜드 컨셉 지정이 필요하다. 예를 들어 Intel outside는 디지털 정보가전기기로 확장시킨다는 의미

2. 경쟁사의 위협

 

- 인텔의 주 사업 부분인 마이크로 프로세서 부분에서 많은 기업이 진입하려고 노력함

- AMD, Cyrix, Motorola, Sun, IBM

- 특히 개인용 컴퓨터 부분에서는 AMD의 시장 진입이 눈에 띔

 

(단위 %)

Vendor	1999	2000	2001
Intel	81.0	82.2	78.7
AMD	15.9	16.2	20.2
기 타	3.1	1.6	1.1
합 계	100	100	100

- AMD의 Maket Share가 조금씩 늘어나고 있음을 알 수 있다.

- 2000년 2월에 인텔은 AMD가 인텔의 칩보다 더 빠른 칩을 개발(Athlon)해 내면서 그들은 더 이상 지구상에서 가장 빠른 칩을 생산한다고 주장을 할 수 없다.

- 1999년 6월 기준 칩 가격 비교 (비슷한 성능의 칩 비교)

	INTEL	AMD
99. 6	198 $	72 $
99. 9	182 $	91 $

- AMD 경쟁력은 인텔의 칩에 대한 가격 정책에 압력을 가함

- 인텔 CEO는 “우리가 Low-end 시장을 잃는다면 우리는 내일 High-end 시장을 잃을수도 있다.”라고 말함 → 저가시장 공략을 위해 셀러론 출시

- 1997년 2월 Compaq computer corp가 경쟁사인 Cyrix Corp의 chip을 내장한 $999pc를 시장 선보임

Ⅲ. 문제 해결 대안 제시 & 장단점

 

1. 네트워크 강화 (인터넷 인프라 강화)

⑴ 원인 : 인터넷 시대에 일반수요자들은 고성능의 PC를 원하지 않는다.

- 소비자와 기업들은 매년 그들의 PC를 업그레이드할 필요성을 느끼지 못하고 있으며 이제는 인터넷망과 데이터, 다른 이들에 접근할 수 있는 더 빠르고 좋은 방법을 찾고 있다. 무선랜 시장의 커질 것을 전망

- Metcalfe의 법칙하에서 문제가 되는 것은 “얼마나 사람들이 네트워크를 통해 잘 접촉되어 있는가”이지 얼마나 빠르게 PC가 일을 처리하느냐 하는 것이 아니다.

[참고 Metcalfe의 법칙] 어떤 네트워크의 유용성 또는 실용성은 사용자 수의 제곱과 같다

- "예전에는 PC가 중심이었지만 지금은 분명히 인터넷이 중심이다.”

 

⑵ 네트워킹 사업으로의 진출

- 마이크로프로세서에 모든걸 투자하던 것에서 벗어나 무선 네트워크 장비, 정보장치, 셀룰러폰 등에 사용되는 모든 종류의 반도체 공급자로 변신

- e-commerce, 인터넷 서버 시장, 무선전화 등에 투자

- 즉 빠르게 성장하고 있는 네트워킹 산업의 일부가 되기 위한 인수, 고용, 마케팅에 치중

Grove 曰 “15년 만에 처음으로 우리는 우리회사의 mission statement를 바꿔야 할 필요성에 봉착했습니다.” “이제 단순히 PC technology의 전달자 입장에서 벗어나, 인텔은 Net Economy의 건축용 블록을 만들어 나갈 것을 목표로 삼아야 합니다.”

 

⑶ 장․단점

장 점	단 점
인터넷 중심의 사회 시장의 수요에 잘 대응	기존 기업으로 인해 시장 진입 힘듬 브랜드 인지도 떨어짐

2. 핵심 역량 강화

 

⑴ 원인 : 경쟁사들의 마이크로 프로세서분야의 압박

AMD의 저가정책으로 시장점유율 잠식

 

⑵ 목표 : 다양한 마이크로 프로세서 라인 개발

뒤늦게 개발된 셀러론이 저가 시장 적절히 공략으로 인텔의 시장 점유율을 올려줌

고성능 프로세서도 소비자 욕구에 맞출 수 있도록 다양한 제품 출시

인텔의 제품라인 분할 전략은 60%의 총 마진을 유지하는데 도움

핵심 역량 강화를 위해 전문 사업부야 전략 제휴 혹은 인수

 

⑶ 장․단점

장 점	단 점
이미 독점적 시장 위치 확보 브랜드 인지도 높음 뛰어난 기술력	경쟁사들의 도전과 압박 시장 전망 불투명

 

3. NEW Intel outside 강화

 

⑴ 원인 : 컴퓨터시장 둔화에 따른 칩수요 부진과 경쟁심화

칩에만 의존하는 "인사이드(Inside)"전략만으로는 성장에 한계

인터넷 버블 붕괴와 IT산업의 극심한 불황에 따른 매출과 이익의 급격한 저하

경쟁사(AMD 등)와의 치열한 가격경쟁 불가피

마이크로 프로세서 사업을 대체할 새로운 수익 사업 부재

PC시장 둔화에 따른 성장 한계(PC 출하량 감소)

인텔 인사이드란 전통적인 마케팅에서 벗어나 "인텔 아웃사이드"식의 외향적이고 적극적인 마케팅 전략의 필요성

 

⑵ 목표 : 자사 칩을 내장한 디지털 정보가전 제품을 판매함으로써 매출액과 칩 수요를 동시에 늘림

 

⑶ 장․단점

장 점	단 점
지난 Intel outside의 경험 정보가전제품의 매출액 증가 Intel 이라는 브랜드 파워 신뢰성 부여	전혀 새로운 분야로의 진출 기존 경재업체 관련 정보의 부재 직접적인 소비자 관련 정보의 부재 높은 투자비용(광고, 개발비) 지난 Intel outside 경험 보다 완숙해진 정보 가전제품 시장 브랜드의 덩치만 커지고 내실은 부실해질 수 있다는 지적

 

Ⅳ. 각 대안 비교 분석

- 위에 내용을 토대로 분석을 해 보았다.

대안 Factor	네트워크 강화	기존 핵심 부분 강화	Intel outside의 연장
비 용	Fair(1.5)	Good(2)	Poor(1)
브랜드 인지도	Fair(1.5)	Good(2)	Fair(1.5)
기업 내부 구조 영향	Good(2)	Fair(1.5)	Fair(1.5)
사업 전망	Excellent(3)	Poor(1)	Good(2)
합 계	8 p	6.5 p	6 p

⇒ outside의 연장은 비용면에서 다른 대안 보다 상당히 위험부담이 있다. 브랜드 인지도에 서는 기존 핵심 부분 강화 대안이 이미 시장을 선점한 부분이기 때문에 이점이 있을 것이다.

기업 내부 구조 영향에서는 네트워크 강화라는 대안이 새로운 마케팅과 기술력을 필요로 하는 부분이기 때문에 새로운 process innovation이 필요할 듯다. 이미 outside는 실패한 경험이 있고 급변하는 IT환경과 새로운 경쟁사의 위협으로 인해 기존핵심 부분 강화 대안은 전망이 불투명 하다. 따라서 미래 시장에 적응하고 새로운 기회를 창출할 수 있는 네트워크 강화 대안이 최적 대안이라고 우리는 분석한다.

Ⅴ. 분석내용을 토대로 최적안 제시 및 action plan

- 네트워크 강화 - 무선 , 모바일, 네트워크 인프라 강화

 

1. 최적안 선정 이유

- 앞으로 시장 전망해보면 인터넷 중심의 사회로 감에 따라 CPU의 속도가 중요한게 아니라 네트워크 쪽으로 고객의 수요가 이동하게 될것이라 전망된다. 현재의 인텔 기술력과 네트워킹 분야 회사인 Level One Communications, Softcom Microsystems, Netboost 등을 인수함에 따라 현재 포화상태인 메모리 반도체 시장에서 다른 탈출구를 찾을 수 있다.

- 리비히 법칙 : 최소율의 법칙. 한가지만 부족해도 전체가 최저값을 따라간다는 이론

즉, cpu가 아무리 발달해도 그에 상응하는 네트워크 장비가 따라 가지 못한다면 결국 속도는 최저 성능 장비에 의해 결정 된다는 것이다. (네트워크 장비의 중요성)

 

2. Action Plan

1단계 : 고객에게 인텔이 마이크로 프로세서 뿐만 아니라 네트워크 부분을 소비자에게 인식 시키기 위해 마케팅 광고 수행

소비자가 브랜드 인식 하지 못할 경우

네트워크, 무선, 모바일을 통한 인텔 넷사이드 브랜드를 소비자에게 인식 브랜드 확장과 브랜드 파워를 높임

*Intel Network 로 Intel Netside Brand 런칭(가정)

2단계 : 2단계 기업 내부 프로세스 혁신(새로운 사업도전)

기존 마이크로 프로세서 기술을 유지하되 중심을 네트워크 쪽으로 옮기는 과정

1) 내부 혁신

- 구성원의 새로운 도전에 대한 거부감을 극복하기 위해 최고 경영자의 확실한 의지와 새로운 MISSON 설립

- 내부에 주요인물의 팀을 만들어 GE나 M/S, CISCO와 같이 구매 기술을 잘 알고 있는 기업에 파견

2) 외부 혁신

- 새 회사의 합병을 위한 시스템을 해결하기 위한 컨설턴트 영입

- 합병 성과를 측정하는 매트릭스 도입

- 전략적 제휴

 

3단계 : 네트워크 장비 개발

- 축적된 기술과 선도 기업과의 제휴, 합병으로 제품 생산 개발

- 인터넷 인프라를 위한 네트워크 관련 제품 출시 무선랜 장비, 모바일 칩, wireless mobile 제품 출시

 

4단계 : 유비쿼터스 시장 선도 (인텔 에브리웨어)

- IT세상의 모든 길은 인텔로 통한다. 컴퓨터 뿐만 아니라 휴대폰, 디지털 TV, 무선 홈네트워크, 의료기기 등 지구상의 모든 디지털기기에 인텔칩을 넣겠다는 전략이다.

INTEL의 회사의 분석