21세기 새로운 패러다임- 접어든 지금 전 세계적 으로 초점을 받고 있는 화두

<21세기 새로운 경영패러다임-지식경영>

“이제 지식이 없는 국가는 지구상에서 사라질 것이다.”

피터 드러커(Peter Druker)․󰡐98 샌디에이고 지식경영 서밋에서..

-목차-

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 지식․지식경영의 개념 및 의의

1. 지식․지식경영의 정의

2. 등장배경과 필요성

3. 지식경영의 구성요소

4. 지식경영의 효과

5. 방해요인 및 문제점

Ⅲ. 지식경영 성공사례 및 시사점

1. 국내외 성공사례

(1)LG전자

(2)스웨덴의 글로벌 금융기업-스칸디아

(3)삼성에버랜드

2. 시사점

Ⅳ. 결론

Ⅴ. 참고문헌

Ⅰ. 서론

21세기에 접어든 지금 전 세계적 으로 초점을 받고 있는 화두는 두말할 나위 없이 인터넷이라 할 수 있다. 그것은 인류가 커뮤니케이션을 시작하면서부터 꿈꾸어 왔던 전 세계를 실시간으로 연결하는 정보통신 네트워크로서 인터넷이 굳건하게 자리 잡았기 때문이다.

더욱이 인터넷과 관련된 기업들의 주가는 상상할 수 없는 가히 천문학적 경제 가치를 지니

게 되었으며, 이 때문에 모든 기업들이 인터넷의 영역에 어떻게 진입할 것인가에 대해서

심각하게 고민하고 있다. 그런데 이러한 인터넷의 급속한 확산 및 보급과 더불어 경제 및

경영분야에 또 하나의 핵심 이슈가 등장했는데 그것은 바로󰡐지식경영(Knowledge

Management)󰡑이라는 것이다.

21세기가 시작되는 이 시점에 인터넷과 지식경영이 이처럼 중요한 이슈로 등장하게 된 것은 결코 우연한 것이 아니다. 그리고 이러한 관계는 지식이라는 화두가 등장하기 전에 이미 우리 사회를 지배하고 있던 정보사회의 패러다임과 이의 대안으로 등장하고 있는 지식사회의 패러다임을 비교해 보면 왜 인터넷과 지식경영이라는 것이 밀접한 연관성을 지닐 수밖에 없는 것인지를 쉽게 알 수 있다.

우리는 지금 21세기를 눈앞에 두고 ‘세계화’라는 공간적, 시간적 활동 영역의 확대와 정보화 사회로의 진입, 기술의 급격한 발달, 고객․변화․경쟁으로 대변되는 새로운 환경변화에 직면해 있다고 볼 수 있다. 그 동안 기업의 성장과 번영의 동인이 되었던 요인들이, 현재 그리고 미래에는 더 이상 유효할 수 없다는 실례가 속속 등장하고 있다.

더욱이 규모의 경제로 버텨오던 국내의 몇몇 대그룹사가 순식간에 무너져 내리는 IMF의 현실 앞에서 우리는, 누구도 이 치열한 경쟁의 시대에 영원히 생존을 담보해 줄 번영의 공식을 더 이상 가지고 있지 않다는 현실의 냉혹한 논리에 마주치게 된다.이렇듯 세계는 급격히 변화하고 있다. 최근 우리는 과거 그 어느 때와도 비교할 수 없을 정도로 본질과 양상, 속도 측면에서 과거와 많은 차이를 보이는 변화를 경험하고 있는 것이다. 단편적인 정보를 어느 정도만 알면 환경변화의 방향과 특성을 예언할 수 있었던 과거의 확실성의 세계에서 이제는 불확실성의 세계로 뒤바뀌고 있다. 이러한 가운데 지식경영이라는 경영 패러다임이 전 세계적으로 주목을 받고 있는 것이다.

그럼 이제부터 지식경영이 어떤 것인지 또 왜 지식경영이 21세기 경영의 키워드로 등장하는지를 중심으로 참고도서와 인터넷 사이트, 논문 등을 참조하여 조사해 보고자 한다.

Ⅱ. 지식․지식경영의 개념 및 의의

1. 지식․지식경영의 정의

(1)지식의 정의

지식의 사전적 의미는 `사물에 관한 똑똑한 의식과 그것에 대한 판단' 그리고, `알고 있는 내용 또는 그 범위'를 의미한다. 이는 `알고 있음' 혹은 알고 있음에 대한 `체계적 정리'라 할 수 있다. 여기서 한 걸음 더 나아가 철학적 지식의 개념은 `정당화된 진실에 대한 신념'을 이른다. 그러나 지식경영에서 이르는 지식은 경영자나 조직의 최적 의사결정을 돕는 결정적인 핵심요소가 된다는 점에서, 환경 속에서 생존해 나가거나 환경을 변혁하기 위한 체계적이고 종합적인 개념의 집합체라고 할 수 있다. 또한 지식은 정보가 인간의 경험, 상황 및 인간의 인지적 활동과 결합하여 생성하며, 자료나 정보보다 인간의 개입정도가 더 높은 고부가가치 정보를 말한다. 그리고 지식은 옳고 진실된 통찰력과 경험 그리고 과정들의 전체적인 집합이며, 그로 인해 전체적인 집합이 사람들의 생각과 행동 그리고 의사소통을 이끌어 가는 것을 말한다.

지식의 체계는 지식의 정의에서도 잠시 언급했듯이 지식은 데이터-정보-지식으로 환원되는 과정을 거쳐 위의 [그림Ⅱ-2]과 같이 일정한 체계를 지니게 된다. 이러한 체계를 이루고 있는 각각의 요소들의 정의를 간단히 알아보도록 하겠다.

① 사실 : 객관적으로 실재하는 모든 것이다.

② 데이터 : 사실을 전달하기 위해 기호화한 상태이다.

③ 정보 : 특정목적의 문제해결을 위해 데이터를 가공하고 부가적 의미를 부여.

④ 지식 : 정보를 직접 체계화하여 보편화시킨 상태를 의미한다.

⑤ 지혜 : 지식이 축적되어 추론으로 문제해결이 가능한 인간의 지적 능력이다.

(2)지식경영의 정의

지식경영, 즉 영어로 󰡐Knowledge Management󰡑는 우리말로 두 가지 의미가 있다. 하나는 지식관리이고 또 다른 하나는 지식경영이다. 영어로는 같은 용어를 사용하지만 사용하는 맥락에 따른 뉘앙스는 영어권에서도 마찬가지이다. 이 같은 뉘앙스의 차이가 현재의 지식경영을 이해하는데 혼선을 일으키고 있다.

진정한 의미의 지식경영이란 경영 전반에 걸친 패러다임으로서의 경영방식을 말한다. 즉 조직, 구성원, 문화, 인프라 등 기업을 이루는 구성요소에 작용하는 원리이다.

즉, 지식경영은 지식자원의 구조화․획득․창조, 자원으로서의 가치화․활용 및 평가 등과 같은 기본적인 매니지먼트 사이클이 있다. 지식경영은 지식자원의 효과적인 획득, 창조, 가공, 이전, 공유, 보호, 폐기 등의 일련의 지식관리 프로세스를 효율화하여 부가가치를 극대화하고 성과를 높임으로써 기업 목표를 달성하고 경쟁우위를 확보하는 것을 의미한다.

*여러 석학들이 내린 지식경영의 정의

노나카 - “조직적 차원에서의 지식은 물론 개개인의 지식을 체계적으로 발굴하여 기업 내부 에 축적․공유하고, 이 지식을 기업의 경쟁력 제고를 위해 활용하는 경영”이라고 하였다.

칼 스베이 - “우수한 인력을 유지하고 보유하는 일, 고객을 끄는 일, 자사의 역량을 고객의 요구에 맞추는 일 등 무형의 자산을 최대한 활용하여 새로운 가치를 창출하는 것”이러고 하였다.

요게시 말호트라 - “예측할 수 없을 정도로 급변하는 경영환경 속에서 기업의 생존과 경쟁 력을 갖추는 경영으로, 정보기술로써 데이터․정보의 가공능력과 인간의 창조적․혁신적인 능력을 통합해 가치창조의 극대화를 추구하는 기업의 조직적 프로세스”라고 주장하였다.

피터 드러커 - “지식(정보가 특정 목적에 맞게 응용된 것)이야말로 지식 사회의 결정적자원”이라고 주장하였으며, “지식의 생산성이 생산, 경쟁력, 경제적 달성에 있어서의 핵심 열쇠”라고 하였다[Drucker,1993].

다니엘 벨 - “지식과 정보는 새로운 유형의 자원”이라고 하면서 “경제의 중심 자원은 자본과

노동에서 정보와 지식으로 전환되고 있다“고 주장하였다.

2. 등장배경과 필요성

(1)등장배경

①정보기술의 발달

정보화 사회를 넘어서서 새롭게 다가오고 있는 지식사회를 기업경영이라는 관점에서 재해석함으로써 파생된 말이라고 보아도 큰 무리가 없을 것 같다. 지식경영이 등장하게 된 배후에는 첨단 과학 기술의 발달, 특히 지식의 가공/분류/저장/축적/공유 과정을 촉진시킬 수 있는 정보가공 및 공유관련 시스템이나 소프트웨어의 발전이 있었다. 또한 최근 인터넷의 활용도가 급진전되면서 커뮤니케이션의 본질과 방식이 획기적으로 전환됨으로써 지식경영을 활성화시키는데 큰 영향을 미쳤다.

②창조적 지식의 중요성 부각

글로벌 경영환경에 유연하게 대응하고 지속적인 성장과 발전을 통한 차별적인 경쟁우위를 확보하는 원천은 조직구성원이 보유한 창조적 지식이라는 사실을 각 기업들이 인식하게 됨으로써 장기적인 측면에서 조직의 지속적인 경쟁우위를 확보할 수 있는 전략수립이 가능하게 되었다.

③학습조직의 필요성 인식

다른 경쟁사보다 빠르게 학습할 수 있는 능력이야말로 21세기 성장과 발전의 가장 중요한 원천이 되고있다. 학습조직의 토양 없이 전개되는 지식경영은 단순한 정보 관리수준을 넘어서지 못할 것이다. 예전처럼 학습조직에 대한 이해부족과 너무 성급하게 가시적인 결과만을 보려해서는 안되며, 장기적인 전략하에 끊임없이 배우며 자신의 기업에 적합하도록 변형할 수 있는 인적능력뿐만 아니라 정보관리측면에서도 벤치마킹을 통해서라도 끊임없이 배우는 조직만이 환경에 적응할 수 있거나 보다 경쟁우위를 차지할 수 있을 것이다.

④무형자산에 대한 새로운 인식

기업의 궁극적인 경쟁력이 가시적인 유형자산이나 금전적 가치보다는 비가시적인 브랜드 가치나 지적자산(비즈니스 모델등)으로부터 유래한다는 인식이 확산되면서 한 기업이 보유하고 있는 무형자산, 특히 지적자산을 객관적, 과학적으로 규명하고자 하는 노력이 많은 관심을 불러일으킴으로써 지식경영을 불러일으키는 원동력이 되었다.

(2)필요성

산업경제 시대에서는 환경변화가 예측 가능한 일정한 패턴을 갖고 있었으며, 상대적으로 변화가 완만하여 문제 자체가 잘 정의되어 있고, 정확한 데이터만 갖고 있으면 데이터에 의존한 문제해결 방법, 즉 노하우가 중요했다. 따라서 경영의 초점도 정확한 관리와 노하우 축적에 있었기 때문에 이러한 것을 잘 갖춘 시스템을 구축하면 상대보다 경쟁우위에 설 수 있었다.

하지만, 지식경제시대에서는 환경변화가 불규칙적이며, 과거와는 단속적이고 속도가 매우 빠르게 진행된다. 이러한 여건을 헤쳐 나가기 위해서는 매우 복잡한 추론이나 상호연관성, 고도의 분석, 그리고 뛰어난 직관 등이 중요하므로 개인의 능력을 조직화․체계화하여 시너지 효과를 내도록 하고 이러한 능력을 구체화하여 조직(기업)의 역량을 키워야 할 필요성이 대두되었다. 특히 이제까지 간과되었던 기업 내부의 보이지 않는 지식, 즉 인적자원의 지식활동이 기업의 성과로 이어질 수 있는 가능성이 커지게 된 것이다.

이렇듯 지식경영이 새로운 경쟁력의 원천으로 부상함에 따라 지식의 신속한 창출과 전파 그리고 활용 등 기업의 지식활동이 기업의 경영전략과 핵심역량을 증대 시켜, 기업의 업무전반에 적절히 적용되어 실체를 갖춘 부가가치이자 다른 기업과 차별되는 역량으로 나타나게 되었다. 즉 각 기업의 경쟁력을 강화하는데 지식경영이 필요하게 된 것이다.

그리고 지식경영은 지식의 창출과 지식관리라는 측면을 통해 지식을 공유하고 활용할 수 있는 구체적인 시스템을 제공하는 결정적인 역할을 하게 되었다. 노력은 단순히 조직 차원이 아닌 개인차원에까지 이르게 되어 개인이 가지고 있는 보이지 않는 지식까지 체계화 해 주는 지식창조의 개념적 시스템을 창출해 내게 되었다.

결국 지식경영은 현대사회에서 기업의 경쟁력 강화의 원천임과 동시에 지식을 활용하는 구체적인 시스템으로써 그 필요성이 요구되는 것이라 할 수 있다. 한편 지식경영이 개인이나 조직의 경쟁력을 향상시켜주는 좋은 경영혁신이라고 해도 그것을 추진하는 최고경영진․중간관리자․현장담당자의 인식과 습관 이 바뀌어야 성공적으로 달성할 수 있다. 인식과 습관을 바꾸기 위해서는 지식경영 주체(최고경영진․중간관리자․현장담당자) 자신이 󰡒왜?󰡓 지식경영을 해야만 하는지 그 필요성을 정확히 이해하고 있어야 한다.

3.지식경영의 구성요소

통합적인 지식경영 프레임워크를 구축하기 위해서는 필수적으로 고려해야 할 4가지 요소가 있다. 핵심지식, 사람과 문화, 제도와 조직, 지식시스템이 그 구성요소이며 이 4가지를 통합하는 접근방법을 통해 성공적인 지식경영을 실현할 수 있다. 이러한 맥락에서 4가지 지식경영의 요소를 살펴보았다.

“이제 지식이 없는 국가는 지구상에서 사라질 것이다.”

피터 드러커(Peter Druker)․󰡐98 샌디에이고 지식경영 서밋에서..

Ⅱ. 지식․지식경영의 개념 및 의의

1. 지식․지식경영의 정의

(1)지식의 정의

① 사실 : 객관적으로 실재하는 모든 것이다.

② 데이터 : 사실을 전달하기 위해 기호화한 상태이다.

③ 정보 : 특정목적의 문제해결을 위해 데이터를 가공하고 부가적 의미를 부여.

④ 지식 : 정보를 직접 체계화하여 보편화시킨 상태를 의미한다.

⑤ 지혜 : 지식이 축적되어 추론으로 문제해결이 가능한 인간의 지적 능력이다.

(2)지식경영의 정의

*여러 석학들이 내린 지식경영의 정의

다니엘 벨 - “지식과 정보는 새로운 유형의 자원”이라고 하면서 “경제의 중심 자원은 자본과

노동에서 정보와 지식으로 전환되고 있다“고 주장하였다.

2. 등장배경과 필요성

(1)등장배경

①정보기술의 발달

②창조적 지식의 중요성 부각

③학습조직의 필요성 인식

④무형자산에 대한 새로운 인식

(2)필요성

3.지식경영의 구성요소

(1)사람

아무리 기업 내 시스템이 잘 구축되어 있어도 조직 구성원들이 그 시스템의 필요성을 인식하지 못하고 수동적인 조직생활을 영위한다면 오히려 지식경영을 실행하기 위한 노력이 기업에 큰 부담이 될 수 있다. 지식경영의 성공을 위한 가장 큰 역할은 기업 지식의 대부분을 가지고 있는 조직구성원에 있으며 지식경영 성공의 가장 핵심적인 열쇠를 쥐고 있다.

기업의 조직구성원을 지식노동자로 탈바꿈시키기 위해서는 적절한 교육훈련과 지식공유를 위한 민주적인 기업문화의 마련 등이 선행되어야 하며 인센티브 제공과 인사고과 활용 등을 통해 조직구성원의 지식창출을 위한 노력이 적절히 평가되어야 한다.

전략 전략은 실질적으로 지식경영을 실천하는 지침이 된다. 즉 현재 기업이 가장 필요로 하고 가치 있게 생각하고 있는 것을 실현하기 위한 기업전체 및 주요부문 활동을 총체적으로 적응시키기 위한 결정 규범이라 할 수 있다.

(2)전략

지식경영을 위한 전략은 조직 내 지식의 공유, 저장, 사용 그리고 창출에 이르는 전 과정을 통해 기업에 구체적인 목표를 제시할 수 있어야 하며 단기적인 성과를 얻는데 치중하기 보다는 장기적이며 중요성이 큰 전략을 세우도록 해야 한다. 또한 모든 조직구성원이 지식 접근을 용이하게 할 수 있도록 배려하는 것이 중요하다.

더 구체적으로 해당 기업은 기업이 필요로 하는 핵심역량을 규명하고 현재 기업이 보유하고 있는 지식 수준과 지식의 창출방안, 경쟁우위 확보를 지원할 수 있는 노력의 구체적인 모습을 도출해 낼 수 있어야 한다. 또한 이를 지속적으로 평가하고 전개할 수 있는 노력을 게을리하지 않아야 한다.

(3)기술

기술은 넓은 의미에서 반드시 지식경영을 위한 필수 조건이라 할 수는 없지만, 지식경영이 포함하고 있는 지식관리 영역에서는 가장 핵심적인 위치를 차지하고 있다. 대표적으로 구체적인 형태를 가진 지식을 데이터베이스화하여 쉽게 접근하고 활용할 수 있도록 하는 기본적인 기능으로부터 좀더 진보된 형태의 지능을 갖춘 정보기술 등을 통해 다양하고 강력한 도구를 제공하고 있다.

이러한 기술은 하드웨어와 소프웨어에서 개인화 되고 표준화된 인터페이스를 제공할 수 있어야 하며, 다양한 도구를 통해 언제, 어디서나 접속 가능한 채널을 열어 놓아 개방된 형태의 열린 지식공간을 마련해야 한다.

이러한 정보기술은 조직을 통해 창출된 지식의 확산과 활용을 극대화해 주며, 업무의 질적 수준을 높일 수 있는 훌륭한 도구가 될 수 있다.

(4)프로세스

지식경영을 실천하기 위해서는 기업의 각 업무 프로세스가 지식경영 프로세스에 적합하게 설계되어야 한다. 지식경영 전 과정을 유지하고 발전시킬 수 있는 정책과 업무절차를 마련․발전시켜야 하며 좀더 쉽게 지식프로세스를 실행하기 위한 표준화된 절차를 도입해야 한다. 지식경영을 위한 프로세스는 각 업무영역별로 단절된 과정이 아닌 기존의 업무 프로세스와 지식창출 및 지식공유 과정이 하나로 통합된 프로세스로 추진될 수 있도록 해야 한다. 또한 프로세스는 기업이 꼭 필요로 하는 지식을 얻을 수 있도록 설계되어야 한다. 올바르지 못한 프로세스의 도입으로 인해 오히려 기업의 성과가 악화되는 방향으로 그 과정이 가속화될 수 있다.

지식경영의 요소들-사람, 전략, 기술, 프로세스- 중 어느 하나라도 부족하다면, 지식경영을 하기 힘들다는 것을 알 수 있었다. 그만큼 각각의 요소의 특성뿐 아니라 이 모든 것이 조화 될 때 지식경영이 할 수 있기 되는 것이다. 즉 이러한 요소들이 지닌 특성들이 지식경영을 가능하게 하는 필요조건이지만, 진정으로 지식경영을 하기 위해서는 요소들의 조화라는 충분 조건이 반드시 필요한 것이다.

4. 지식경영의 효과

지식경영을 추진하면 고객은 물론이고, 조직구성원과 조직경영측면에 이르기까지다양한 효과를 가져올 수 있다. 여기서는 이러한 효과의 면모들을 살펴보고자 한다.

(1)고객측면에서의 효과

필요한 정보․지식을 고객이 요구하는 즉시 공급할 수 있어 신속한 고객 서비 스를 제공함으로서 고객중심의 경영을 할 수 있다. 또한 다양한 지적 know - how 의 축적 및 공유로 고객을 위한 고품질의 서비스 제공하여 고객서비스를 향상시키고, 기업의 이미지 높여, 영업력의 향상을 가져올 수 있다.

(2)조직구성원측면에서의 효과

지식관리시스템은 조직구성원들에게 정보탐색과 시간을 절감하게 해 주어 업무시간을 합리적으로 사용할 수 있게 해준다. 입수정보의 체계적 축적 및 재활용 통한 정보탐색 시간을 절감하게 하고, 시간, 공간,환경의 제약 없이 필요할 때 필요 정보에 접근 가능하게 한다. 부서간 임직원간 업무협조 시간 단축하여 업무 효율을 증대할 수 있다. 업무 History 및 현황 파악, 공유, 보고에 소요되는 시간 절감되고, 단순․반복적인 업무가 축소되고, 부서/임직원 상호간 체재가 현황 실시간 Monitoring되어 즉시 대응 할 수 있고 조직원간의 협력 확대에 의한 시너지(synergy) 효과를 가져다 준다. 전 임직원간 상호 Benchmarking 체계 구현되어 Best practice, Know-how, 전문지식, 사례 등의 공유, 활용할 수 있다. 학습조직이 구현되고 다기능 전문가로 양성될 수 있다. 시스템을 통한 자기 학습으로 기본사항 자문에 소요되는 시간 절감되며, 축적된 지식의 도움으로 누구나 어느 정도의 전문적 직무수행 가능하게 된다.

(3)조직경영측면에서의 효과

형식과 되지 않은 기업의 핵심역량을 구체화하여 지식자산화를 이루고 이를 통해 기업 가치와 경쟁력을 향상시켜 새로운 비즈니스 전락구상을 가능케 한다. 지식의 공유로 중복업무를 방지하고 기능지식과 방법론을 표준화하여 시간의 절약을 가져올 뿐 아니라 인력이동으로 인한 지적자원 손실도 방지한다. 사내 전문가 파악이 용이하고 정보를 전략 자원화 함으로서 부가가치가 높은 지식자원의 자산화가 이루어 질 수 있다. 본사간의 실시간 정보공유로 불필요한 커뮤니케이션을 제거하여 정확성을 향상시킬 뿐 아니라 스피디한 경영을 실현한다. 지식의 재창출을 통산 시너지 효과를 가져온다.

이와 같이 지식경영은 정보공유를 통한 시간절약, 효율적인 인력배치, 즉각적인 정보제공 등을 가능케 하면서 여러 측면에서 효과를 가져 올 수 있게 하였다. 하지만 더욱 중요한 것은 이러한 효과들이 있음을 인식하고 최대한 활용을 하는 것이 아닐까 생각한다.

5. 방해요인 및 문제점

매년 KM Survey Report를 발간하고 있는 KPMG 컨설팅의 보고서에 따르면, 올해 조사대상 기업의 79%가 지식경영이 경쟁적 우위를 점하는데 있어 중요한 역할을 할 것으로 기대한다는 결과가 나왔다. 처음 보고서가 발간될 당시의 부정적이고 유보적인 입장과는 달리 지식경영의 필요성을 인정한 결과여서 주목할 만 하다. 하지만 지식경영과 KMS를 도입한 국내 기업들은 이러한 결과에 동의는 하면서도 실제로 눈에 보이는 성과를 가져오지 못하고 있다는 점에 많은 불만을 가지고 있는 듯 하다. 비만 우리뿐만 아니라 외국의 기업들도 이런 현상을 경험하고 있으며 문제 해결을 위한 근본적 치유책을 찾고 있다. 과연 무엇이 문제일까?

지식경영을 효과적으로 수행하기 위해서는 첫째, 부서간 벽을 허물어야 하며 '공간(Space)'이 필요하다. 지식이 조직에 전파될 수 있는 여지가 충분히 있어야 한다는 말이다. 어느 제약회사를 예로 들어보자. 이회사의 신약개발팀은 새로운약을 개발하면서 터득한 노하우를 다른 부서에 전달하고 함께 공유하고자 노력한다. 이러한 지식공유를 바로 '공간'이라고 표현한 것이다. 만약 개발팀이 신약관련 기술을 자기들만 보유하고자 한다면 지식의 전사적인 활용은 더 이상 기대하기 어렵다.

둘째, 지식경영을 추진하면서 주의할 점은 시스템과 기술에 너무 얽매여서는 안된 다는 사실이다. 지식경영 시스템을 구축했다고 지식경영이 다 끝난 것은 결코 아니다. 조직의 지식을 발굴, 전피, 활용하는 문화가 필요하다.

셋째, 명령과 통제의 습성을 버려야 한다. 경직된 조직구조에서는 지식구조에서는 지시을 원활하게 공유하기 힘들며 지식경영을 활용하는 데 많은 어려움을 겪게 될 것이다. 따라서 유연한 조직이 바람직하다.

Ⅲ. 지식경영 성공사례 및 시사점

1. 국내외 성공사례

(1)LG전자

LG 전자는 '디지털 LG'라는 비전을 내걸고 디지털 제품뿐만 아니라 기업자체의 '디지털화'를 선도하고 있다. 그 일환으로 21세기 세계 초일류 기업으로 발돋움하기 위해 의욕적으로 '지식경영'을 도입․실행하고 있다. 한국의 경우 재벌보다는 중견기업 또는 벤처 같은 상대적으로 소규모 기업들이 지식경영을 활발히 도입하고 있다. 하지만 LG 전자의 경우는 예외다. 국내에 지식경영이라는 용어가 낯설었던 1995년부터 LG 전자는 지식경영을 준비해오고 있었다. 당시 추진했던 각종 혁신활동이 지식생성과 공유를 바탕으로 하고 있었기 때문이다. 내 개인적인 생각이지만 LG 전자는 국내 대기업뿐만 아니라 전체 기업을 통틀어서 가장 지식경영을 제대로 실천하고 있는 기업이라고 생각한다. 좀더 구체적으로 LG 전자의 지식경영을 살펴보겠다.

LG 전자의 경쟁력은 가히 세계적 수준이다. 이들이 생산하는 가전제품은 품질로는 일본과, 가격으로는 중국과 경쟁해도 밀리지 않는다. 국내 시장점유율 1위를 고수하는 것은 물론 중남미와 동유럽권 등 이른바 신시장에서 가장 각광받는 브랜드로 급부상하고 있다. 뿐만 아니라 영국과 인도 그리고 거대한 시장인 중국에서도 호평을 받고 있다. 지난해 매출 5조 9000억원, 순이익 2600억원을 실현했으며 98년 이래 3년 동안 주요 대통령 표창을 빠뜨리지 않고 수상했다.

①지식경영 도입전략

LG 전자도 지식경영 도입 초기에 많은 고민을 했었다. '무엇을 어떻게 할 것인가?' LG 전자는 고민 끝에 세 가지 단계별 해결책을 찾아냈다. 첫째, 지식생성을 철저히 기업 성과와 연결한다는 것. 전체 기업과 각 사업부서별로 경영 목표와 혁신목표를 세우고 이를 토대로 혁신 과제들이 도출된다. 이들은 혁신성과 크기에 따라 전사적 테마, 사업본부 테마 그리고 작업장 테마 등 세 종류로 분류돼 추진된다. 이 같은 혁신 과제는 '슈퍼A'라 불리는 지식창조 활동을 통해 해결된다. 둘째, 지식생성을 위한 공통언어의 보급이다. 공통언어란 다름 아닌 '문제해결 기법'을 뜻한다. 예를 들면 비용절감을 위한 '슈퍼A 문제해결 기법', 신제품 개발기법인 '빅(VIC21)', 품질개선 기법인 '6시그마' 등이 그것이다. 지식생성과 직원간 문제해결을 위한 언어를 공유하게 되자 오프라인상에서 셋째 단계인 지식공유 활동에 들어갔다. LG 전자의 경우 특히 지식경영에서도 오프라인상에서 강점을 보인다. 예를 들면, '스킬(Skill)올림픽'. 매년 두 차례 전사 차원에서 열리는 지식공유 마당이다. 전직원이 모여 혁신과제들을 어떻게 수행했는지 그리고 이를 통해 어떤 지식을 창출했는지를 발표하고 논의한다. 개인 지식이 조직 내 지식으로 승화되는 마당이다.

LG 전자는 두 가지 관점에서 전략을 기울이고 있다. 그 하나는 사내 지식포탈사이트 구축이다. 온라인을 통한 지식공유 활동이 저조한 것을 만회하기 위함이다. 다른 하나는 '조기경보체제'(EWS) 가동이다. 각종 성과와 혁신지표로 구성된 조기경보체제에 빨간불이 들어오면 기존 혁신체제를 재점검하고 즉각 새로운 혁신체제로 돌입하는 시스템이다. 이는 강도 높은 지식생성 자극과 방향 설정을 위해서다. 노나카 교수가 주장하는 '하이퍼텍스트 조직'을 추구하고 있는 것이다. 환경에 대한 신속하고 적절한 대응은 하이퍼텍스트 조직같이 유연한 조직이 아니라면 불가능하다.

②LG 전자 지식경영의 핵심 '슈퍼A 활동'

슈퍼A 활동. 국내외 어느 업체에서도 찾아보기 힘든 LG 전자만의 독특한 지식경영 활동이다. 현장 중심의 경영혁신 활동으로 'A등급 기업 중에서도 최고 수준이 되겠다'는 취지에서 비롯됐다. 드림팀은 슈퍼A 화동을 펼치는 팀들에 붙여진 이름이다. 드림팀은 기존 피라미드형 업무조직에서 탈피한 '태스크 포스' 형식을 갖추고 있다. 각 분야 전문가들로 구성해 혁신과제를 해결한 후 원대 복귀한다. 역시 노나카 교수가 말하는 하이퍼텍스트 조직의 3층 중에서 '프로젝트 팀 층'과 유사하다는 것을 알 수 있다. 드림팀에서는 팀장과 팀원 구분이 없다. 그 만큼 조직체계가 수평적이다. LG 전자의 장점은 이러한 드림팀의 운영이 단발성이나 일시적이지 않고 안정적으로 운영하고 있다는 점이다. 이는 '지식생성'(창조)의 지속성을 유지할 수 있다는 의미이기도 하다. 구미 사업본부만 하더라도 드림팀은 매년 100개를 넘어선다.

게다가 드림팀에는 가장 유능한 인력을 주는 것이 당연시되는 문화가 자리 잡고 있다. LG 전자의 두 번째 장점이다. 물론 LG 전자에도 드림팀 외에 '관심분야연구회'(Community of Practice) 또는 학습 조직 같은 전문분과회가 있다. 이들의 활동도 만만치 않지만 LG 전자에서 주된 지식생성은 역시 이들 드림팀 몫이다. LG 전자가 드림팀에 각별하게 신경을 쓴다는 건 팀 조직 초기에 필수적으로 거치는 '팀빌딩'(Team Building)만 봐도 알 수 있다. 팀이 결성되면 2박 3일 정도 합숙기간을 갖고 '서로 알기' 작업을 거친다. 그 후에 본격적으로 혁신과제를 수행하게 된다. 또한 팀이 형성되면 'KPI'(key performance index)를 비롯한 각종 활동지표를 회사에 등록해 자신들의 혁신방향을 명확히 제시한다.

혁신과제 수행이 끝나면 성과에 따른 보상과 함께 스킬 올림픽을 통한 '베스트 프랙티스' 공유기회를 갖는다. 독특한 것은 실패해도 축적된 지식 가치가 높으면 '리스크 테이킹'(risk-taking) 상을 준다는 것이다. 결과만으로 새로운 지식을 죽이지 않겠다는 의지가 숨어 있는 것이다.

결론적으로 슈퍼A 활동은 LG 전자의 경쟁력의 원천이라고 볼 수 있다. 슈퍼A 활동은 기업의 지식생성과 역량증대뿐만 아니라 개인의 역량강화에도 크게 기여하고 있다는 점은 더욱 돋보인다. 개인의 지식과 역량뿐만 아니라 동시에 조직의 지식과 역량도 함께 창출․강화할 수 있다는 건 지식경영 중에서도 최고 수준이 아니겠는가! 다만 LG 전자의 경우 지식경영의 오프라인에 비해 온라인상(지식관리 시스템)에서의 활동과 성과가 상대적으로 저조하다.

이점만 보완한다면 앞으로 LG 전자의 미래는 밝다고 확신한다.

아래 그림은 LG전자의 지식경영을 개념적으로 도식한 것이다.

얼마 전 '노나카'교수의 '하이퍼텍스트 조직'(Hypertext Organization)을 다룬 글에서, 독자들에게 그에 관한 사례를 보여 주겠다고 약속했었다. 약속대로 LG전자의 사례에서 '하이퍼텍스트 조직'을 볼 수 있다.(하이퍼텍스트 조직에 대해서는 본사이트의 '도서관'의 '인사관리'에 필자의 글을 참고하기 바란다) 독자들도 위 사례에서 LG전자에서 어느 부분이 '비스니스 시스템 층', '프로젝트팀 층', '지식베이스 층'에 속하는지 생각해 보길 바란다. 예를 들어, LG전자의 '스킬 올림픽'은 하이퍼텍스트 조직의 어느 층에 속할까? 바로 '지식베이스 층'이다. 그럼 '슈퍼A조'는 과연 어느 층에 속하는지 생각해 보라. 이런 식으로 조금씩 적용시켜 이해하다 보면 지식창조이론도 그렇게 어렵고 복잡한 것만은 아니라는 것을 알게 될

것이다.

(2)스웨덴의 글로벌 금융기업-스칸디아

Skandia Group은 보험과 재무서비스를 하는 국제적인 그룹으로 스웨덴의 Nordic 에 본부를 두고 전세계 시장을 무대로 서비스하는 회사이다. 1855년에 창업한 이래 1990년도부터는 미국 시장에서 더욱 활발히 활동을 하고 있으며, 라틴아메리카에서는 거의 40년 동안, 그리고 미국에서는 30년 동안 영업을 하고 있는 회사이다. 오늘날 이 그룹은 개인이나 기업이나 모든 고객을 상대로 보험, 자금운영 등의 비즈니스를 더욱 확장하고 있다. 본사는 1855년에 창립한 Skandia Insurance Company Ltd이다. 그룹의 운영을 보면 5가지로 요약되는데, Skandia Group, Skandia Norden(비보험성 보험 및 보장성-Nordic 국가에 한함)), AFS(글로벌기금운영 및 보험/연금-Nordic 이외의 글로벌), Skandia International(97년 9월 22일-Hanover Re에 매각) 및 Skandia Investment Management(투자자문) 등이 있다.

스칸디아는 지적자본의 평가뿐 아니라 지적자본을 개발해 의사결정지원, 프로세스 혁신, 마케팅, 인적자원의 능력계발의 도구로 활용하고 있다. 정보시스템을 활용, 조직내 축적된 지식과 노하우를 전사적으로 공유할 때 지적자본 개발이 더욱 활성화된다는 이유에서다.또한 스칸디아는 전략결정지원, 최선의 실행방안(Best Practice) 공유, 고객과의 파트너십 구축, 프로세스 혁신 등 다양한 측면에서 지식을 공유하고 있으며, 지적자본 개발을 통한 기업가치 증대를 위해 사업계획, 집행, 평가의 전 경영과정에서 경영혁신 노력을 계속하고 있다. 이를 위해 지적자본에 대한 평가지표들을 개발, 네비게이터 모델로 체계화했다. 스칸디아는 이 모델을 활용, 현재의 경영활동이 수익을 극대화하고 장기적인 경쟁력 확보의 방향으로 나아가고 있는지를 평가해 그 결과를 경영전략에 적극 반영하고 있다. 네비게이터모델은 부가가치가 창출되는 핵심활동들을 5개의 중심으로 분류한다. 이를 바탕으로 성과 측정 관리 지표 들을 체계화해 장기경영전략 수립과 경영성과 평가에 활용한다.

그림Ⅲ-2] 스칸디아의 네비게이터 모델

①전략결정 지원

스칸디아는 계열사 네비게이터 모델과 전략적 포지션, 경쟁사에 대한 정보 등을 축적한 경영전략 시스템을 구축, 전략 수립 및 수정에 활용하고 있다. 스칸디아 경영전략 시스템에는 시장에서의 자사의 전략적 포지션 및 시장동향 정보, 경쟁자 프로파일(중요지표 및 관련 정보 포함 ), 고객사의 포트폴리오 및 성과 관련 정보가 축적되며 업데이트된다.

②베스트 프랙티스 공유

스칸디아는 업무방법 및 고객 서비스와 관련, 사내 베스트 프랙티스를 인트라넷에 축적하고 공유하고 있다. 직원들은 세계 어느 곳에 있든지 간에 상품과 판매 프로세스에 대한 최신지식과 노하우를 언제든지 꺼내볼 수 있다. 또한 직원들의 의사결정을 지원할 수 있는 수행지원시스템이나 가계와 자동차 관련 보험에 대한 전문가시스템 등을 구축, 체계적인 업무 수행을 지원한다. 덕분에 업무수행 시간도 대폭 단축되고 있다. 요컨대 베스트 프랙티스 공유와 수행지원, 전문가 시스템 구축을 통해 꼭 필요한 때(Just In Time)에 업무지원과 교육을 효과적으로 실시하고 있는 셈이다.

③지식공유를 통한 고객 연계 강화

스칸디아의 주요 고객사 담당 임원은 핵심회계프로그램(Key Account Program)의 주요 실천자이다. KAP는 파트너와의 긴밀한 접촉을 통해 고객사의 비즈니스와 자사의 비즈니스를 함께 발전시킨다는 취지에서 만들어진 프로그램. 임원들은 고객 은행이나 기업의 사무실을 자주 방문해 어떻게 고객사의 비즈니스를 성장시키면서 자사의 수익에도 기여할 수 있는지를 고객사의 파트너와 토론, 이를 보고서로 만들어 최고경영자에 보고한다.

스칸디아는 또한 고객사에게 교육과 웹사이트를 활용한 지식제공과 고객자산관리시스템도 개발하고 있다. 이렇게 고객과의 긴밀한 파트너십을 유지함으로써 대고객 신뢰도(Loyalty)가 높아지는 것은 물론 서비스 업무프로세스의 개선점을 찾는데 큰 도움을 얻고 있다. 스칸디아는 한편 정보시스템을 활용, 자사 보험상품을 팔고 있는 은행에 보험료 및 세금계산 프로그램이나 현금관리 프로그램을 제공했다.이 프로그램을 제공받은 은행은 자신의 고객에게 맞춤(Customized)상품을 공급할 수 있었다. 스칸디아는 고객 은행과의 밀접한 관계구축과 자사프로그램을 사용하는 잠재고객을 확대해 나가고 있는 셈이다.

④프로세스 혁신

스칸디아는 세계 금융보험업계에서 사내 정보시스템 투자가 가장 많은 회사중의 하나다. 아예 경영목표로 정보시스템을 활용한 업무시간 단축과 서비스의 질 향상을 꼽고 있을 정도이다. 프로세스 혁신에 매달리는 이유는 조직내 인프라를 혁신함으로써 직원들이 행정업무나 서류처리 시간을 줄이고 더 많은 시간을 고객 에게 할애하는 것이 회사의 수익과 가치창출에 도움이 되기 때문이

다. 게다가 프로세스 혁신에 투자하는 것은 가시적인 성과와 비용의 절감을 가져왔다. 세계 각국에 신규지점을 많이 개설하고 있는 스칸디아로서는 고객의 요구에 부응해 신속히 지점을 설립하는 것은 수익창출에 절대적인 요소이다.

스칸디아는 계약서 양식과 일반 관리를 표준화하고 회계처리 과정을 매뉴얼화함으로 해서 신규지점 개설에 소요되는 시간을 현저히 줄었다. 예컨대 미국에 신규지점을 설치하는 시간은 4년이었는데 독일 지점은 2년, 오스트리아 지점은 6개월이었다. 이는 주요 활동국가들에서 보험과 금융서비스를 하는데 필요한 공통적인 지식과 테크놀로지를 찾아냄으로써 가능한 일이었다. 스칸디아의 상품들은 국가에 따라 다르지만 월 납입액을 기록하는 절차는 다를 필요가 없다. 이에따라 스칸디아는 서비스에 필요한 소프트웨어, 매뉴얼, 노하우를 모아 놓고 이를 원형으로 각 국가에서는 국가의 법이나 다양한 상품구성에 맞게 응용하도록 했다.

스칸디아는 고객리스크 관리에 대한 검토사항을 데이터베이스화해 계약기간을 단축하고 행정소요 시간을 줄여 운영비를 절감했다. 반면 고객접촉 및 문제해결을 위한 시간은 늘려나갔다. `리스크 필터(Risk Filter)'라 불리는 이 DB는 직원이나 딜러가 고객의 리스크에 대한 어떤 정보를 미리 검토해야 할지를 결정하는데 큰 도움이 되고 있다.

(3)삼성에버랜드

얼마전 삼성에버랜드는 지식경영대상을 수상했다. (매일경제 2000/11/3 신문자료 참조) 수상부문은 성과조직 우수부문이다. 이 신문기사가 시사하는 바는 삼성에버랜드의 지식경영의 핵심요소들이 실제 조직수행시 잘 적용했다는 증거이다.

에버랜드는 첨단산업도 아니고 고도의 지식집약산업도 아니다. 더구나 그 흔한 지식관리시스템을 갖추고 있는 기업도 아니다. 지식경영을 도입하기위해 컨설팅사의 도움을 받은 것은 더더욱 아니다.

그러나 에버랜드는 기업 특성에 잘 들어맞는 지식경영 기법을 독자적으로 개발하고 발전시켜 나가면서 조용히 성과를 얻어가고 있다. 실천 가능한 제도를 이용해 지식창출과 공유를 촉진하면서 지식경영 문화를 조성하고 있으며 점차 새로운 제도의 도입을 늘려나가고 있다.(매일경제신문 1999년 4월 21일자 기사 참조)

①신지식인 육성

에버랜드는 지식경영을 `사람을 경쟁무기로 활용한다'는 기본원칙에 가장 충실한 방향으로 실천해 나가고 있다.

이에 대해 지식경영 태스크포스팀 이재영 과장은 "각종 놀이기구나 동물원 등으로 구성돼 있어 얼핏 보기에는 하드웨어의 특성이 강한 것 같지만 본질적으로 테마공원은 소프트웨어 즉 사람의 역할이 가장 중요한 업종"이라고 말한다.

그래서 에버랜드는 임직원들의 지식 즉 창의력과 아이디어를 최대한 활용함으로써 항상 변화된 모습을 보이도록 하는데 지식경영의 목표를 두고 있다.

지식 컨테스트를 열고 학습조직을 활성화하는 등 여러가지 제도적 장치를 통해 이른바 `신지식인'을 육성하는데 최우선 과제를 두고 있는 것이다.

에버랜드가 이 같은 목표를 세운 것은 지난해 12월. `세계 일류 경쟁력 확보'라는 경영목표 달성을 위해 지난해말 구성한 지식경영 태스크 포스팀에서 얻어낸 결론이었다.

전직원을 신지식인으로 육성해 조직 전체의 창의력을 키우고 새로운 지식을 창출해 부가가치를 높이자는 것이었다.

그렇게 창출된 지식 혹은 직원들이 보유한 노하우는 방법지의 매뉴얼화 작업, 학습조직의 운영, 사내전산망 등을 통해 공유할 수 있도록 하고 있다.

에버랜드가 가장 먼저 한 일은 신지식인으로의 변신과 지식공유의 중 요성에 대한 전직원 대상의 교육이었다.

특히 교육기간에 직원 스스로 자신의 지적자산을 체크해 볼 수 있는 시간을 갖도록 함으로써 지식창출의 필요성을 인식케 했다.

②지식 컨테스트

에버랜드 임직원들은 지난 3월부터 그동안의 경험을 통해 쌓은 방법지(노하우)를 컴퓨터 파일로 작성해 제출하고 있다.

새로운 지식의 창출에 앞서 임직원들이 이미 보유하고 있는 방법지를 밖으로 끌어내 지식공유의 기반으로 활용하기 위한 회사측의 노력이다.

놀랍게도 2000여건의 방법지가 이미 문서 형태로 도출된 것을 비롯 새로운 지식이 사내 전산망에 계속 입력되고 있다.

이렇게 도출된 지식은 분야별 분류작업을 거쳐 업무 매뉴얼로 활용될 예정이다.

우수 방법지에 대해서는 다음달 1일 지식 컨테스트를 통해 시상함으로써 직원들에게 방법지 창출의 동기를 부여할 계획이다. 특히 앞으로는 이렇게 쌓인 방법지가 개인에 대한 평가자료로도 활용될 예정이다.

③학습조직

에버랜드는 `오아시스'라는 학습조직을 운영하고 있다. 오아시스는 과거의 현장업무교육(ＯＪＴ)을 보다 발전시키기 위해 구성된 상시조직이다.

팀제로 구성된 내부 조직구조상 모든 팀이 일단 하나의 학습조직으로도 운영된다. 여기에 디즈니연구회 잔디연구회 등 10여개의 자발적 모임까지 포함해 학습조직은 총 70여개에 달한다.

이들 오아시스 조직은 각 부서 간부들이 학습의 리더 역할을 하면서 방법지 매뉴얼을 통해 직원들의 업무교육을 담당하게 된다. 에버랜드는 이러한 모임을 통해 새로운 지식의 습득과 창출, 그리고 공유가 자연스레 이뤄질 것으로 보고 있다.

특히 우리 기업문화에서 가장 절실하게 요구되는 토론문화의 정착에도 크게 기여할 것으로 판단하고 있다.

④지식스타

에버랜드는 새로운 아이디어로 창의력을 발휘하고 부가가치를 높인 사람에게 매월 지식스타상을 수여하고 있다.

지식스타를 선발해 포상하고 다른 사람에게 알림으로써 지식창출에 대한 동기를 부여하고자 하는 것이다. 지식스타로 선정된 사람의 지식 활동 사례는 사내방송과 전산망을 통해 전직원에게 공표된다.

지금까지 선정된 지식스타들의 활동은 눈부시다. 지난 2월 봄을 기다리는 사람들을 끌어들이기 위해 기획된 `미리봄 축제'에서도 그 진가가 나타났다.

나비를 통해 축제 분위기를 살리자는 아이디어를 낸 직원은 추운 겨울철에 나비를 사육할 수 있는 방법을 스스로 고안했다. 결국 날씨가 채 풀리기 전인 2월에 나들이객들에 나비의 화려한 몸짓을 보여줄 수 있었다.

결과는 대성공. 공원을 찾은 사람들에게 고객만족을 넘어 고객감동을 느끼게 할 수 있었다. 새로 들여놓은 배 모양의 놀이기구 담당자도 지식스타였다.

그는 틀에 박힌 발상을 전환해 놀이기구 진행에 마술과 노래자랑을 섞어 손님과 동참할 수 있는 이벤트를 접목했다. 여기에 진행자 멘트 까지 실제 출항처럼 실감나게 만들어 고객들의 높은 성원을 받았다.

⑤보상제도

에버랜드의 보상제도 중 가장 눈에 띠는 것은 파격적인 인센티브 제도. 임직원이 연간 새롭게 실현한 경제적 부가가치를 금액으로 환산, 0.5～5%의 금액을 인센티브로 제공하는 것이다.

인센티브는 5000만 원 이상의 부가가치를 올리고 전사 사무국이 추천하면 받을 수 있다.

금액에 따라 다른 비율이 적용되는데 예컨대 부가가치 금액이 1억원 미만이면 0.5%, 2억원 미만이면 1%, 최고 10억 원 이상이면 5%의 금액을 인센티브로 지급받는다.

새로운 아이디어를 통해 10억원의 경제적 효과를 얻은 사람은 5000만 원을 인센티브로 지급받는 것이다.

또한 업적고과 및 승격에도 지식창출 여부를 반영한다. 특히 승격에 반영되는 비중을 늘려 올해 10%에서 내년에는 30%까지 늘려갈 계획이다.

특히 향후 지식관리시스템이 구축되면 개인의 지식활동을 분기단위로 평가해 인센티브를 부여하는 개인지식 자산평가제도를 시행할 계획이다.

이 제도에는 특히 전자화폐 개념을 도입해 지식을 시스템 내에서 사고 팔 수 있도록 만들어 금전적인 보상이 가능하도록 한다는 방침이다.

2. 시사점

일반적으로 농업사회, 공업사회, 지식사회라고 구분할 때, 공업사회는 산업혁명이, 지식

사회는 정보혁명이 그 촉발 요인으로 작용하고 있다. 정보화 사회 라는 개념을 좀더 자원

적 측면에서 구체화한 지식사회, 즉 정보 뿐 아니라 지식이 중심이 되는 사회에 대한

개념은 이미 피터 드러커에 의해 주창된 바 있다.

“아는 것이 힘이다”라는 말과 같이 다가오는 사회는 지식이 물리적인 자원보다 더욱 큰 부가가치를 생산하게 된다. 기존의 경영체제에서는 평가항목에 무형적 자원인 지식자본이 포함되지 않고 있으므로, 기업의 성장 가능성을 그 기업의 현재 자산 규모나, 매출 등 외형적인 모습만으로는 판단할 수 없다. 기업이 가지고 있는 지식자본을 측정하여 이를 기업 평가에 반영하고 지식경영체제를 도입하는 기업이 성장 가능성이 증가 될 것이다.

우리가 최근에 경험한 바와 같이 외형적으로 지속적으로 성장을 계속할 것 같던 한국경제가 IMF시대를 맞이하였고, 내부에 쌓여 있던 거품이 겉으로 드러나고 있으며, 이러한 현상을 지식경영의 부재라고 생각할 수 있다. 한국 경제의 상황을 정확히 파악할 수 있는 지식이 부족하고, 국제 정치나 경제상황을 정확히 파악하고 예측할 수 있는 지식인이 없기 때문이다. 70～80년대 대기업위주의 경제정책과 값싼 노동력, 맹렬한 교육열을 등에 업고 계속하던 경제성장은 변화하는 경영 조류에 합류하지 못하고 끝없이 추락하고 있다. 값싼 노동력도 동남아, 중국 등에 뒤지고, 기술력은 선진국과는 일정한 차이를 두고 뒤따라가고 있다. IMF체제에서 벗어나 21세기 지식사회에서 생존하기 위해서는 지식자원을 활용한 경쟁력강화가 그 해답일 것이다.

Ⅳ. 결론

지식경제시대가 도래하였다. 지식을 우리 기업, 조직, 아니 나 자신의 자산으로 보고 그 자산을 가치창출에 활용해야 앞으로 살아남을 것이다. 누구나 나름대로의 지식(능력, 경험, 노하우, 기술...)을 보유하고 있다. 그 지식을 찾아내어 하나의 자산으로 무기화해야 한다. 그 다음 그 지식을 남에게 알려 인정을 받고, 그리고 가치창출을 위해 무한정으로 활용해야 한다. 지식은 활용하면 활용할수록 무한대의 가치를 창출할 수 있는 것이다.

세계는 바야흐로 "지식 사회"에 돌입하였으며, 세계은행은 작년에 발간한 󰡒Knowledge for Development󰡓라는 보고서에서 가난한 나라가 발전하기 위해서는 선진국과의 지식의 격차를 줄이는 것이 무엇보다 시급한 일이며 지식의 격차를 줄이기 위한 방법으로 첫째, 외부로부터의 지식 획득과 자체 생산, 둘째, 지식의 흡수를 위한 온 국민의 교육화 셋째, 지식의 전파를 제시하였다.[Worldbank] 이후 전세계 국가들은 경제력 확보를 위한 지식기반의 확충과 지식기반 산업 육성에 박차를 가하게 되었고 우리 정부도 작년 12월, 99년 5대 국정과제의 하나로 '지식기반의 확충'을 선정하였다.

그리고 국가 차원의 '지식 기반 경제'가 활성화되기에 앞서 지식이 기업의 이익 증대에 도움이 된다는 사실을 인지하고 있던 외국 기업들은 이미 '지식경영'을 도입하여 실시하여 왔고 최근에는 그 성공사례를 속속들이 발표하기 시작하였다. 이에 자극을 받은 국내기업들도 지식경영을 본격적으로 도입하거나 사내 지식 경영 팀․연구회 등을 구성하여 지식경영의 도입을 준비하고 있다.

그러나 지식경영이 공론화 된지 수년이 지난 지금도 많은 사람들의 머릿속 에만 머물러 있고 제대로 완벽하게 실천되지 못하고 있는 것이 실정이다.

지식을 가시화하고 조직 내에서의 지식의 역할을 사람들이 인식하게 하는 것, 지식의 공유, 적극적인 탐구, 지식 제공 등을 장려하는 조직 문화를 구축하는 것, 정보 기술의 활용, 사람들 간 네트워크 형성, 협업의 장 마련 등과 같은 지식 하부 구조를 구축하는 것 등의 문제들이 해결해야 할 과제로 남아있다.

이러한 과제는 결국 최고 경영자가 지식 경영에 대한 지속적인 관심과 열의를 가지고 있을 때 해결 가능하다. 지식 경영을 위해서는 최고 경영자가 경영에서 지식의 중요성을 인식하고, 나아가 기업의 비전 달성에 새로운 지식의 창출과 공유가 얼마나 중요한가를 인식해야 한다. 그리고 행동으로 지식 경영을 실천해야 한다. 지식 경영에 장애가 되는 요인들을 없애주고 지식의 공유와 이전이 활발히 이루어질 수 있는 신뢰가 형성되어 있는 조직을 구축해야 하는 것만이 성공적인 지식경영을 이룰수 있는 길이 될 것 이며, 기업의 성장을 위해 지식 경영이 필요한 것뿐만 아니고, 개인의 성공을 위해서도 이제는 지식의 중요성을 인식해야 한다. 자기가 맡은 일을 과거에 했던 방식보다 더 잘 할 수 있는 방법을 찾아 끊임없이 개선, 개발, 혁신하는 지식 근로자(Knowledge worker)가 되지 못하면 냉엄한 경쟁 사회에서 살아남기 어려운 시대이다. 자신의 가치를 스스로 높이는 사람만이 힘을 갖는 시대인 것이다.

이번 과제를 시작할 때만 해도 솔직히 지식경영에 대한 생소함으로 막막한 기분이 들었었다. 도대체 지식경영이란 것이 무엇이며 이로 인해 기업들이 얻을 수 있는 막대한 효과가 얼마나 되는지, 그리고 빠르게 변화하는 시대에서 지식경영을 활용하기 위해서는 어떠한 대처를 해야 하는가 등등.. 이런 많은 궁금증들이 자료수집과 조사를 통해서 어느 정도 풀렸던 좋은 계기가 되었다. 하나의 과제를 통해서 이런 많은 지식들을 얻는 것도 정보와 지식이 무엇보다도 중요한 요즘 시대에서 값진 경험이 되었다고 생각한다. 다만 조금 아쉬운 점은 내용에 대한 부실함과 정리가 제대로 안되고 논문형식을 제대로 지키지 못 한점 들이다. 다음 기회에는 좀더 알차고 짜임새 있게 작성하겠다.

앞으로 내가 어떤 기업에 들어가게 된다면 이번 공부로 인해 지식경영의 중요성을 조금이나마 미리 체험해 볼 수 있어서 도움이 되지 않을까 싶다.

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