6시그마 경영혁신 활동

1. 서론

미국 Motorola사가 1987년 처음 시작한 6시그마 경영혁신 활동은 고객 관

점에서 품질에 결정적 영향을 미치는 요소를 찾아내어, 과학적인 기법을 활용해 1

백만 개의 제품 또는 서비스 중 3.4개의 결함만을 허용하자는 일종의 무결점 운동

이다. 쉽게 말해 6시그마 수준이 달성되면 5년에 1건 정도의 항공기 이착륙 사고가

발생하며, 34년에 1시간 정도의 정전사고, 그리고 전세계 주요 병원에서 매주 1.7건

만의 수술 사고가 발생하는 수준에 이르게 된다. 시그마는 그리스 알파벳 중 한글

자로, 통계적인 측면에서 볼 때 특성치의 산포를 나타낸다. 시그마 앞의 계수 값이

클수록 높은 품질수준을 나타내는 데, 예를 들어 3시그마 보다는 4시그마 수준이

좋은 품질인 것이다. 6시그마 활동은 제품 및 서비스에 관련된 모든 고객만족 요인

에 대해서 현재의 시그마 수준을 파악하고, 그 수준을 세계 최고의 수준이라 할 수

있는 6시그마 수준으로 높이고자 하는 것이다. 이 활동은 품질개선 활동에 전 종업

원을 참여토록 해, 제조부문 뿐 아니라 사무부문까지 모든 업무의 질을 높이자는

운동이다. 즉, 낮은 품질로 인한 업무 손실비용을 획기적으로 절감해 경쟁력 있는

세계적인 기업이 되고자 하는 것이 이 활동의 궁극적 목표이다.

6시그마 활동은 기업, 고객, 업무 그리고 지식까지를 포함한 전사적 운동으

로서 공정, 설비, 사람, 자재, 정보 등 모든 부문의 정확도를 높여 결과적으로 완벽

품질을 이루기 위한 시스템적 접근법이 요구된다. GE의 Jack Welch 회장은 지난

95년 10월, 20세기 마지막 경영혁신의 수단으로 '6시그마 활동'을 채택, 오는 2천년

을 목표로 완벽 품질 달성을 위한 노력을 시작했다. GE는 이미 6시그마 운동 도입

2년 반만에 공정 능력을 5시그마 정도(1백만 개 중 233개의 불량)로 끌어올려, 실패

로 인한 비용을 매출액 대비 약 10% 정도까지 낮추었다고 주장하고 있다; Harry

(1998) 과 Hoerl (1998). 6시그마 경영혁신 활동 및 그 성공사례들에 대해서는

Fontenot 등 (1994), Harry (1994), 그리고 Zinkgraf (1998) 등에 의해 소개된 바 있

다.

 

국내에서는 한국중공업, 삼성전관, LG전자 등 일부 대기업들이 적극적으로

참여하고 있다. 이들 기업 중 일부는 직원들을 미국의 6시그마 아카데미에 참여시

켰고, 또한 일부는 외국의 전문가를 초빙하여 6시그마 컨설팅을 받고 있다. 한편

GE 코리아는 GE 본사의 활동을 이어받아 체계적인 6시그마 활동을 추진 중에 있

다. 6시그마 활동의 기본은 과학적 문제해결 능력을 갖춘 인재를 양성하기 위해 단

계별로 화이트벨트, 그린벨트, 블랙벨트, 마스터 블랙벨트, 그리고 챔피언으로 품질

자격을 두고, 각 개인으로 하여금 이를 취득하도록 하고 있다. 이 중 그린벨트와 블

랙벨트는 품질개선 및 비용절감을 위해 자체 프로젝트를 수행하여 개선활동을 수행

하여야 한다. 기업에 따라서는 그린벨트 이상의 자격을 취득하지 못하면 간부로 승

진할 수 없도록 인사상의 불이익을 주기도 한다. 현재 국내의 많은 기업들이 6시그

마 활동을 추진하려 하는데, 본 논문에서는 6시그마 운동의 개요와 성공사례, 그리

고 추진방법 등에 대해 간략히 소개하고자 한다.

2. 6 시그마 활동의 시작

1981년 Motorola 경영진은 자사내의 공정 중 낭비 요소가 너무 많다는 것

을 느끼고 있었다. 그들은 제조현장에서 결함이 발견되어 수리를 거친 제품의 경우

고객 사용 시 문제를 야기할 가능성이 높다는 것을 발견하였으며, 또한 일류 제조

업체의 경우 제조 프로세스 동안에 수리와 재작업이 필요 없도록 제품을 만든다는

것을 알았다. 이에 따라 Motorola의 사장 Bob Galvin은 획기적 품질개선 뿐 아니

라, 5년 내에 성취도 10배 향상이라는 야심찬 계획을 수립하였다. Motorola는 먼저

벤치마킹에 착수했다. 그들은 제조부문 뿐 아니라, 설계, 유통, 회계 등 모든 부문에

서 최고의 성과를 내는 조직을 찾아 나섰고, 전 종업원은 최고경영자의 의사에 부

합한 개선 활동을 수행하였다. 이러한 노력의 결과 1986년이 되자 당초 불가능하다

고 여겨졌던 10배의 성취도 향상 목표가 달성되었으며, 이 덕분으로 Motorola는

1988년 미국 내 산업체 관련 품질관리 대상인 말콤볼드릿지 상을 수상하게 되었다.

5년 내 10배의 품질 개선이라는 야심찬 목표가 달성되었지만 Motorola는

거기에 안주할 여유가 없었다. 사실상 동일한 부품과 유사한 제조 공정을 가진 다

른 제조업체들 중 Motorola의 품질수준을 훨씬 능가하는 기업들이 적지않다는 것을

그들은 알고 있었다. 1987년 1월 Motorola는 2년 동안 10배의 품질 개선을 이룩한

다는 한층 더 높은 새로운 품질 목표를 발표하여 산업계를 놀라게 했다. 6시그마

품질 혁신으로 널리 알려진 이 계획의 목표는 다음과 같다; 박영택 (1998),

1989년 초까지 10배의 개선을 이룩한다.

1991년 초까지 또 다시 10배의 개선을 이룩한다.

1992년 1월 1일까지 자사의 모든 업무에서 6시그마 품질을 달성한다.

"6시그마의 의미는 무엇인가 ? " 시그마는 그리스 알파벳의 18번째 글자로, 통계학

에서는 특성치의 산포를 나타낸다. 시그마 앞의 계수 값이 클수록 제품의 불량률은

기하급수적으로 작아지게 된다. <표 1>에서 보는 바와 같이 3시그마 품질 수준은

100만개의 불량항목 중 66,807개가 불량인 반면, 6시그마 수준은 단지 3.4개만이 불

량으로, 거의 무결점에 가까운 품질 수준이라 할 수 있다. 1981년 품질혁신에 착수

 

할 당시 Motorola의 품질 수준이 약 6000ppm 정도였으므로 6시그마 혁신운동이 성

공적으로 완수된다는 것은 Motorola의 품질에 엄청난 개선이 있다는 것을 의미한

다. <그림 1>은 미국 내 각 산업체별 시그마 수준을 나타낸 것이다. 이로부터 6시

그마 품질수준이 얼마나 달성하기 어려운 수준인지를 알 수 있다. 현재까지

Motorola는 6시그마 수준의 품질을 달성하지 못하고 있다. 그러나 그들은 이 목표

의 달성을 위해 현재도 노력하고 있다.

3. 6시그마 활동의 성공사례

미국 내 기업들인 AlliedSignal, General Electric, Texas Instruments,

Bombardier, Crane Co., Lockheed Martin, 그리고 Polaroid 등은 자사 제품의 품질

수준을 높이기 위한 방안을 다각도로 연구하고 있었으며, 그 방안으로 6시그마 활

동을 도입하였다. 특히 최신 경영기법에 대해 회의적인 시각을 갖고 있던 회사들

조차도 6시그마 활동을 도입하고 있으며, 제품 및 서비스의 시장점유율을 높이고,

비용절감, 품질향상 및 이익의 극대화를 이루기 위해 노력하고 있다.

1997년 1사분기 AlliedSignal의 발표에 따르면 1995년부터 1997년 1사분기

까지 6시그마 활동을 통해 약 8억불의 비용절감을 이루었다고 말하고 있다. 이 회

사의 최고 경영자인 Larry Bossidy는 6시그마 혁신 전략의 실행에 의해 회사 브랜

드의 이미지를 크게 높일 수 있었다고 주장한다. 이 회사는 6,000명의 종업원에 대

해 6시그마 혁신전략 관련 훈련을 시켰고, 제조영역에서 매년 6%의 생산성 향상을

목표로 1998년까지 2,000명을 추가로 훈련시킬 계획이다. 이 회사에서는 3명의 블랙

벨트로 구성된 프로젝트 수행팀이 단일 프로젝트에서 250만불의 비용절감 및 생산

성 향상을 이루었으며, 1994년부터 시작한 6시그마 활동을 통해 총 12억불의 효과

를 본 것으로 추정하고 있다.

GE의 Jack Welch회장은 6시그마를 "GE가 수행했던 개선활동 중 가장 실

질적인 효과를 가져온 활동"이라고 설명했다. Welch는 1995년에 신용카드 서비스에

서 항공기 엔진공장 그리고 NBC-TV 등으로 그 적용범위를 넓혔으며, 1997년에는

GE Lighting, GE Capital Mortgage Corp., GE Plastics, GE Power System 등 모

든 사업 부문에 6시그마를 도입하였다. GE가 이 프로그램을 처음 도입했을 때의 품

질수준은 평균 3시그마 였으나 22개월 이내에 3.5시그마로 높일 수 있었다. 1996년

첫해에 6시그마 관련 교육 및 프로젝트 수행에 2억불을 투자하고, 1억 5천만 불의

 

비용절감 및 품질개선 효과를 보았고, 1997년에는 4억불 정도를 투자하였으나, 그로

인한 수익은 5억 5천 ∼ 6억 불의 효과를 볼 수 있었다. Welch는 계획대로만 진행

된다면 향후 5년간 80억불 ∼120억불의 수익성 개선 효과를 볼 수 있으리라 예견했

다.

Morgan Stanley, Dean Witter, 그리고 Discover & Co. 등의 기업을 면밀히

분석한 Jennifer Pokrzywinski는 "6시그마를 도입한 회사는 신속한 신제품 개발,

생산적인 R&D비용 투자, 용량 확대를 통한 낮은 자본소비 및 빠른 자본회전, 나아

가 고객만족을 달성할 수 있다"고 주장하고 있다. Pokrzywinski는 또한 2000년까지

GE는 6시그마를 통해 66억불의 연간 수익과, 5.5%의 비용절감을 가져올 수 있을

것이라 예견했다. Bombardier의 사장 Laurent Beaudoin은 1997년 4월에 6시그마

활동을 채택했다. 이 회사는 처음 항공기 사업부문에 도입하고, 곧 이어 철도, 선박,

금융 그룹, 서비스 그룹 등에 순차적으로 도입하고 있다. 1998년 말까지는 6시그마

를 적용해 Bombardier를 카나다 최고 기업으로 만들 100명 이상의 6시그마 전담

요원들을 육성해 항공기 품질개선 업무에 전념케 할 예정이다.

국내 기업 중 6시그마 활동을 가장 활발히 전개하고 있는 삼성전관의 경우

1996년 가을 6시그마 활동을 시작한 후, 현재는 해외 지사를 포함한 전 임직원이

품질개선 활동에 참여하고 있으며, 과학적 문제해결 능력을 갖춘 품질전문가 700명

을 양성하고, 개선 프로젝트 560건을 선정하여 1천억원 이상의 비용 절감 효과를

기대하고 있다.

4. 6시그마 활동 추진자

조직의 성공여부가 그 조직원에게 달려 있듯이, 6시그마 활동의 성패는 전적

으로 적절히 훈련 받은 프로젝트 수행자에 달려있다. 6시그마 활동을 도입한 기업

들은 기업에 따라 약간의 차이는 있으나, 일반적으로 <표 2>와 같이 구분하여 인

력을 양성하고 있다. 이 중 화이트벨트는 전 임직원이 이수해야 할 과정이고, 그린

벨트 이상의 자격을 보유해야만 간부로 승진할 수 있도록 인사고가에 반영하기도

한다. 블랙벨트로 알려진 추진자 그룹은 6시그마 활동의 전무가로서, 회사 내의 모

든 문제 해결 및 프로젝트에 전념한다. 훈련 받은 블랙벨트는 회사의 목표 달성을

위해 필요한 지식과 기술적 기초를 제공한다. 블랙벨트는 다음과 같은 임무를 수행

한다.

‧ 현장에서 프로젝트를 수행하는 개개인의 지도

‧ 새로운 전략 및 개선기법의 교육

‧ 워크-샵 개최, 사례연구, 또는 지역 심포지움을 통한 6시그마 활동 결과 발표

‧ 다른 부서와의 협력 활동을 통해 사업기회 발견 및 개선

‧ 6시그마 전략 및 기법의 사용을 조직원들에게 독려

보통 블랙벨트는 과제 당 약 20만불의 비용절감이 있는 프로젝트를 수행한다. 다른

업무는 수행하지 않고, 프로젝트 해결 업무만 전담하는 블랙벨트는 12개월 동안 5

~ 6개의 프로젝트를 수행할 수 있고, 따라서 약 백만불의 년간 수익을 가져다 준다.

종업원 중 블랙벨트 비율은 기업에 따라 차이가 있는데, 6시그마 아카데미에서는

100명의 종업원당 1명의 블랙벨트를 추천하고 있다. 또한 100명의 블랙벨트당 마

스터 블랙벨트 1명을 권하고 있다. 그러나 GE, AlliedSignal, 그리고 삼성전관 등의

경우 블랙벨트의 비율은 그보다 약간 높다. 챔피언은 6시그마 전략 수립과 실행 책

임자로서 일반적으로 대표이사나, 임원급이 그 역할을 수행한다. 위에 설명한 화이

트벨트, 그린벨트, 블랙벨트, 그리고 마스터 블랙벨트의 계급체계는 기존의 직책과

는 독립성을 갖는 것이 일반적이다. 예를 들어 대리급의 사원이 블랙벨트인 반면

부장급 간부사원은 그린벨트가 될 수 있다. 이 경우 부장급은 대리급 사원의 지도

하에 개선 활동을 수행하게 된다. 즉 6시그마 활동 관련 계급체계는 개선활동의 능

력 및 결과에 따라 새로 설정하게 된다.

5. 6시그마 활동 추진방법

6시그마 활동은 측정(measurement), 분석(analysis), 개선(improvement), 그

리고 관리(control), 즉 4단계의 개선과정을 반복 수행해 품질 및 업무 개선활동을

진행하는 것을 기본으로 하고 있다. 이 4단계의 개선과정을 MAIC사이클이라 칭한

다. 과거 TQC라 불리던 종합적 품질관리 활동의 PDCA 사이클을 통한 개선 활동

과 비교하면, 그 차이점을 쉽게 파악할 수 있다.

단계 1: 측정. 6시그마 활동은 다른 품질 활동에 비해 측정에 큰 비중을 두고 있

다. 먼저 이 단계에서는, 고객의 관점에서 품질에 중요한 영향을 미치는 요인인

CTQ (critical to quality) 를 규명하는 데, 초점을 맞춘다. 여기서는 "당신의 고객이

누구인가 ?", "당신은 고객에게 무엇을 제공하는가 ?", "만족스런 품질의 제품 및

서비스를 고객에게 제공하기 위해서는 어떻게 해야 할 것인가 ?" 등의 질문을 통해

CTQ를 찾는다. 또한 현상태의 파악 및 각종 데이터의 수집을 통해 현재의 공정능

로세스 중 문제를 야기하는 것과 그 원인을 찾는다. 이 때 FMEA 기법, 파레토 분

석 등이 활용된다. 또한 최고 품질의 제품 또는 서비스를 생산하기 위해 어떤 특성

치의 관리 및 개선에 초점을 맞춰야 하는지를 분석하게 된다. 갭 분석을 활용해 높

은 성취도를 얻기 위한 공통요인을 찾으며, 상황에 따라서는 제품 혹은 프로세스의

재 설계가 필요할 수도 있다.

계 3: 개선. 성취도 향상 및 재정적 목표 달성을 위한 품질수준에 이르기 위한

개선활동을 실행한다. 이 작업이 끝나면, 품질변동의 주요 요인들을 규명하고, 실험

계획을 활용해 주요공정변수들을 설정한다. 또한 최적의 작업조건을 결정한다.

2022.08.21 - [경영사회시사정보서재] - SWOT : 기업의 환경분석

SWOT : 기업의 환경분석