무형 자산의 핵심은 의사 결정의 키를 쥐고 있는 리더십 역량에 있다.

경영의 기본에 충실한 일류 기업들

  일류 기업은 다른 기업들이 갖지 않는 독특한 경영 기법이 있을 것으로 생각한다. 그러나 일류 기업들에서 무슨 특별한 제도나 시스템을 발견하기란 그리 쉽지 않다. 대신 상식적이고, 기본에 충실한 경영, 그것이 바로 일류 기업의 가장 큰 특징이다. 

 올해 우리 경제는 어려울 것으로 예상되고 있다. 세계 경제를 주도하는 미국 경제가 장기간의 호황을 지나 저성장할 것으로 전망되며, 국내 경제 역시 작년 하반기 이후 지속된 내수 경기의 위축과 구조 조정의 지연으로 인한 신용 경색 현상이 지속될 것으로 예상되기 때문이다. 

 어려운 경제 환경으로 인하여, 올해의 기업 경영 역시 그 어느 해 보다 쉽지 않을 것으로 보인다. 상품 및 서비스에 대한 수요 위축이 지속되면 기업간 경쟁은 그만큼 치열해 질 수밖에 없으며, 이는 다시 기업의 매출 부진과 현금 유동성 문제로 연결, 기업 운영을 어렵게 만든다. 

 

경영 환경이 좋은 호황기에는 대다수 기업들이 별 문제 없이 경영해 나갈 수 있다. 그러나 시장 여건이 어려워지면 경쟁력이 약한 기업은 심각한 타격을 입을 수밖에 없다. 특히 경영 환경이 나쁠 때에는 시장에서 1등을 하지 못하면 살아 남기 힘들다. 어려운 경영 환경 하에서 2등, 3등 기업이 차지할 수 있는 시장의 몫은 거의 없기 때문이다. 하지만 어려운 경영 환경은 일류 기업에게 오히려 더 많은 성장의 기회를 준다. 경쟁력이 약한 기업은 어려운 경영 환경으로 인해 시장에서 퇴출될 가능성이 높기 때문에, 일류 기업은 오히려 시장 지위를 더욱 강화시킬 수 있는 것이다. 

 

어려운 경영 여건 하에서도 높은 성과를 내는 기업이야말로 진정한 일류 기업이다. 그렇다면 지속적인 성과를 내는 일류 기업의 비결은 무엇인가? 흔히들 일류 기업은 다른 기업들이 갖지 않는 독특한 경영 기법이 있을 것으로 생각한다. 그러나 탁월한 성과를 내는 일류 기업들에서 무슨 특별한 제도나 시스템을 발견하기란 그리 쉽지 않다. 대신 상식적이고, 기본에 충실한 경영, 바로 그것이 일류 기업의 가장 큰 특징이다. 

 

 

기본에 충실하지 못하면, 어떤 기업이든 퇴출될 수밖에 없어

 

사업 초기, 대부분의 기업들은 참신한 아이디어와 차별적인 상품/서비스를 제공함으로써 사업을 시작한다. 그러나 많은 기업들의 경우, 어느 정도 시장 지위를 확보하고 난 후에는 사업 초기의 열정과 아이디어를 더 이상 확대 재생산하지 못하고, 사업의 현상 유지에 급급하다가 결국은 시장에서 사라지고 만다. 이러한 현상이 일반화되면서, 일부 연구가들은 ‘기업의 수명은 30년’이라는 주장을 하기도 한다. 

 

그런데 여기에 한가지 의문이 생긴다. ‘왜 한 동안 잘 나가던 기업이 한 순간에 부실화되는 것인가?’ 이는 물론 여러 가지 요인으로 설명될 수 있다. 그 중의 하나는 기업 내외부에서 기업 부실의 원인을 찾는 것이다. 예를 들어 기업 부실은 급격한 국내외 정치, 경제, 사회, 문화 등 시장 상황 변화와 같은 외부적인 요인과 고객에 대한 기업 대응 전략이나 조직 운영 방식 등 경영 관리 측면에서의 비효율성과 같은 내부적인 요인에 기인한다는 것이다. 기업 부실을 설명하는 또 다른 요인은 과거의 성공 요인에 대한 지나친 맹신 때문이라는 것이다. 즉, 사업 환경에 따라 사업을 성공시키는 요인은 달라져야 한다. 그러나 사라진 기업들을 보면, 해당 기업을 잠시나마 성공으로 이끌었던 요인들에 대해 지나치게 집착함으로써 부실의 길로 들어섰다는 것이다.

기업 부실을 설명하는 또 다른 요인은 바로 기업 경영에 있어 가장 상식적이고, 기본적인 것을 제대로 실천하지 못했기 때문이라는 것이다. 기업이 수익을 확보하여 지속적으로 영위하기 위해서는 다음 두 가지 조건 중에서 최소한 하나의 조건을 확보하여야 한다. 첫째 조건은 경쟁사보다 더 낮은 비용으로 비슷한 품질의 제품이나 서비스를 생산할 수 있는 능력이다. 어려운 경영 환경으로 경쟁이 치열해지면 가격이 내려가고, 낮은 가격에서도 이익을 창출할 수 있는 원가 구조를 가진 기업만이 경쟁에서 살아남을 수 있는 것이다. 둘째 조건은 비슷한 비용으로 남들보다 더 높은 품질의 제품이나 서비스를 생산할 수 있는 능력이다. 이러한 능력을 보유한 기업은 경쟁사보다 뛰어난 기술력으로 틈새 시장에서 우월성을 확보함으로써 경쟁력을 가질 수 있다. 

 

그러나 시장에서 퇴출된 기업들을 보면, 이와 같은 경영의 기본적이고 상식적인 것을 추구하기보다는 다른 편법적인 수단에만 관심을 가짐으로써 몰락하였다. 이의 대표적인 예를 최근 2~3년 동안 급속하게 성장하다가 사라진 일부 벤처 기업들에서 찾아 볼 수 있다. 예컨대 일부 벤처 기업의 경우, 창업 초기에 가졌던 참신한 아이디어를 바탕으로 지속적으로 고객 니즈를 충족시키고 이를 통해 성장을 추구하기보다는 코스닥 시장에의 상장과 같은 막대한 금융 이익 확보에 더욱 치중하다가 몰락하고 말았다. 기업이 성장하고, 시장에서 확고히 자리잡기 위해서는 사업 초기의 아이디어나 기술을 보다 심화/발전시켜 자신의 핵심 역량으로 만들고, 고객이 원하는 제품과 서비스를 창출해 내는 것이 필요하다. 경영의 기본적인 것에 충실하지 않고, 머니 게임 등과 같은 편법적 방식으로 수익을 확보하고자 하는 기업은 벤처 기업이든 대기업이든 성장의 뿌리를 확고히 내릴 수 없기 마련이다. 

 

오랫동안 영속적으로 성장해 온 일류 기업을 보면, 기업 경영에 있어 기본적이고 상식적인 것을 제대로 실천하는 역량을 갖추고 있다. 기본에 충실한 일류 기업들의 최근 사례를 볼 때, 다음과 같은 2가지의 경영 추세가 더욱 중요시되고 있다. 하나는 핵심 역량 중심의 경영이며, 다른 하나는 기업이 확보하고 있는 사람에게서 경쟁력의 원천을 찾는다는 것이다. 

 

 

핵심 역량 중심의 경영

 

코카콜라는 ‘음료’라는 한가지 상품만으로 세계적인 기업으로 성장해 왔다. 코카콜라가 이처럼 세계적인 기업으로 성장할 수 있었던 것은 바로 핵심 역량에 바탕을 둔 경영을 추진하였기 때문이다. 이처럼 기본에 충실한 기업들은 시장 자체의 매력성보다 내부 역량에 초점을 맞춘 사업 전략을 전개한다는 특징을 보인다. 이것이 바로 핵심 역량 중심의 경영이다. 

 

핵심 역량이란 특정 기업이 보유하고 있는 우월적 내부 역량으로서 사업 성공의 핵심 요인으로 작용하는 힘을 말한다. 기업이 핵심 역량을 갖고 있지 못하면, 현재 확보하고 있는 경쟁력은 단순한 사상누각에 불과하다. 예를 들어 핵심 기술을 보유하지 못한 경우에는 신제품이 나타날 때마다 결국 기술 도입 등의 방법에 의존할 수밖에 없게 되고, 이는 제품의 원가를 높게 하여 경쟁력을 약화시킨다. 특히 최근과 같이 제품의 라이프사이클이 짧아지고, 갈수록 첨단 기술을 도입하기가 어려워지는 상황하에서 핵심 역량의 개념은 더욱 중요해 진다. 

● 미래지향적인 사업 구조 조정

 

핵심 역량을 확보하기 위한 가장 대표적인 경영 활동은 사업 구조 조정이다. 특히 최근 들어 많은 일류 기업들이 과잉 설비 매각 및 인원 감축 등 사업 구조 조정 계획을 활발히 발표하고 있다. 예를 들어 다임러클라이슬러는 경쟁력이 확보되지 않는 북미 공장 7곳을 폐쇄하기로 하였으며, 인텔 역시 설비 투자의 38%를 삭감하고 당장 경쟁력을 갖추기 어려운 해외 공장의 가동을 연기하기로 하였다. 

 

또한 일부 기업에서는 중장기적으로 부가가치가 낮고, 투자에 따른 리스크가 큰 제조나 생산 기능을 외부로 분사화 하고, 본사는 고부가가치 기능 중심으로 사업을 수행하는 경향도 나타난다. 예를 들어 NEC가 생산 공장을 매각하고 연구개발과 제품 기획에만 집중하기로 한 것이나, 소니가 제조 부문을 분리하여 EMCS (Engineering, Manufacturing & Customer Service)라는 생산/설계 플랫폼 회사로 분사화 하는 조치를 취하는 것은 미래의 핵심 사업 위주로 사업을 재편하기 위한 시도인 것이다. 이외에 업체간의 전략적 제휴나 아웃소싱과 같은 네트워크도 매우 활발히 전개되고 있다. 이를 통해 핵심 역량 중심으로 사업을 재편할 뿐만 아니라 자산 및 자본 효율성을 향상시키고, 재무 안정성도 확보하고 있다. 

 

그러나 여기서 간과하지 말아야 할 사항이 있다. 그것은 사업 구조 조정이 현재의 경쟁력 없는 사업의 정리뿐만 아니라 미래의 성장 엔진을 추가적으로 확보하는 수단이어야 한다는 점이다. 사업 구조 조정은 단순히 기업의 생명을 연장하기 위한 일시적 수단으로서가 아니라, 지속적인 성장을 위한 준비 작업이 될 수 있어야 그 의미가 있는 것이다. 

경영 리더쉽

● 수익성 위주의 경영

 

핵심 역량을 강화하기 위해 현재 사업의 수익성을 강조하는 것도 기본에 충실한 기업들의 공통적인 특징이다. 미래의 핵심 기술이나 핵심 사업을 추가적으로 확보하기 위해서 현금 유동성의 확보는 매우 중요하다. 특히 작년 많은 기업들이 부실화된 것도 사실 해당 기업의 현금 유동성 부족에서 초래되었다는 점을 고려하면, 현금 유동성의 확보 문제는 기업 경영에 있어 첫 번째로 고려되어야 할 중요 요인이 되고 있다. 이에 따라 기본에 충실한 기업들은 최고 경영자 및 CFO (Chief Financial Officer)를 중심으로 위기 관리 시스템 도입이나 선물/옵션 시장 등 신금융 상품을 이용한 위험 관리, 그리고 지속적인 기업 신용도 향상을 위한 노력을 전개하고 있다. 

 

e16">● 고객 중심의 경영 체질

 

핵심 역량을 확보하기 위해서는 고객의 잠재적 욕구를 파악하고, 이를 충족시킬 수 있는 가치 제공 능력을 지녀야 한다. 특히 세분화, 다양화하는 고객 니즈를 충족시키기 위해서 인터넷 등 정보 기술을 활용, 고객 정보를 체계적으로 관리하고 연구개발/생산/마케팅 활동의 통합을 통한 효율적 운영을 도모하는 것도 일반적인 추세이다. 고객들이야말로 어떤 것이 기업의 핵심 역량인지 아닌지를 판단하는 객관적 기준이며, 고객 가치를 창출하지 못하는 역량은 핵심 역량으로 작용할 수 없다. 또한 고객 중심의 경영 체질을 강화하는 것은 수익성 확보 측면에서도 매우 중요하다. 예컨대 일본에서 가장 존경받는 경영자로 일컬어지는 마쓰시타가 ‘좋은 품질과 저렴한 가격으로 고객을 만족시키기만 하면, 돈은 저절로 벌린다’고 강조한 것은 바로 고객 중시 경영이 경영의 가장 기본 원칙임을 역설한 것이다. 

 

고객 니즈를 신속히 감지하고, 시의 적절하게 대응하기 위해서는 조직 운영의 신속성과 유연성을 갖추는 것이 필수적으로 요구된다. 이를 위해 조직을 더욱 단순/간결하게 구축하고, 철저히 현장 중심으로 업무가 이루어지도록 하는 것이 일류 기업의 보편적인 특징이다. 

 

 

기업 경영의 출발점과 종착지는 곧 사람 

 

기본에 충실한 기업들의 또 다른 특징은 사람을 기업 경쟁력의 근본 원천으로서 인식한다는 점이다. 일류 기업들이 확보하고 있는 인적 자원 역량은 다른 경쟁사들이 일류 기업의 성공을 모방할 수 없도록 하는 요인이기도 하다. 그러나 일류 기업들이 우수한 인력의 확보에만 관심을 가지는 것은 아니다. 물론 이들 기업들도 과거에는 훌륭한 재능을 갖고 있는 인재의 확보가 기업 성공의 관건이라는 믿음 하에, 재능 있는 사람을 확보하는 것에 많은 관심을 가졌었다. 

 

하지만 이제 노동 시장의 유연성, 직장 생활에 대한 가치 변화 등으로 인해 우수한 인재를 확보하는 것이 무척 어렵게 되었다. 특히 일류 기업들의 경우, 다른 일반 기업들이 채용하는 직원들과 전혀 다르지 않은 평범한 인물들을 채용하여 놀라울만한 성과를 거두고 있다는 사례는 우수 인재의 확보만이 기업 성공의 결정적 요인은 아니라는 점을 분명히 보여준다. 

 

● 구성원들의 역량 발휘를 위한 조직 여건 구축

 

기본에 충실한 기업들의 경우, 이미 확보하고 있는 조직 구성원들의 숨겨져 있는 재능과 에너지를 마음껏 발산시켜, 이를 조직의 성과 도출에 효과적으로 활용할 수 있는 조직 여건을 구축하고 있다는 특징을 가진다. 미국 항공업계에서 일류 기업으로 일컬어지는 사우스웨스트항공의 사례를 보면, 이러한 사실은 분명해 진다. 사우스웨스트항공은 규모 면에서 미 항공업계 5위의 기업이지만, 미국에서 ‘가장 일하고 싶은 기업’으로 유명하다. 사우스웨스트항공이 이와 같은 명성을 얻게 된 것은 회사가 정립하고 있는 인적 자원에 대한 핵심 원칙 및 이를 반영한 제반 시스템에 기인한다. 즉, ‘일은 놀이처럼 재미있어야 하며, 구성원들이 여유를 가지고 일을 즐겨야 한다’는 인적 자원 관리의 핵심 원칙이 회사의 인사 제도 전반에 반영되어 있다. 예를 들어 직원과 고객 만족에 초점을 둔 평가 제도, 내부 직원의 추천을 중심으로 한 신입 사원 채용 방식, 기업 정보의 상세한 공개와 이익 분배/주식 인센티브 제공을 통한 구성원들의 주인 의식 함양 등 구성원들이 가지고 있는 역량을 스스로 발휘할 수 있는 조직 여건 조성에 노력하고 있다.

 

이러한 측면에서 우리 기업들이 급여 인상이나 새로운 복리후생 제도의 도입 등 손쉬운 방법만을 통해 인재를 동기부여 하려는 것에 대해서는 반성해 볼 필요가 있다. 즉, 금전적 보상은 내재적 보상이 갖추어져 있을 때 그 효과가 더욱 발휘될 수 있다. 아무리 좋은 조건의 금전적 보상이 주어져도, 좋은 아이디어가 사장되어 버리거나 지속적인 자기 발전을 위해 뭔가 배울 것이 없고, 탁월한 성과에도 불구하고 인정받지 못하는 조직에서 일할 의욕을 가질 인재는 없다. 더구나 최근에는 평생 직장을 보장해 줄 수 있는 기업은 거의 사라졌다고 볼 수 있다. 이러한 상황에서의 인사 철학은 평생 고용 보장이 아니라, 구성원의 역량 개발 및 시장 가치 제고를 통한 피고용 가능성(Employability)의 증대 및 다양한 경력 기회의 부여이다. 구성원들에게 이러한 가치들을 제공하는가, 그렇지 못한가는 기본에 충실한 기업과 그렇지 못한 기업을 구분하는 매우 중요한 요인이다. ● 학습을 촉진시키는 계획-실행-평가 메커니즘의 강화

 

기본에 충실한 기업들은 조직 내의 학습을 촉진시키기 위해 계획-실행-평가의 경영 사이클을 엄격하게 운영한다는 특징도 가지고 있다. 계획-실행-평가의 경영 사이클은 조직 활동에 있어서 가장 기본이 되는 활동이다. 그러나 우리 기업들을 보면, 이러한 경영 사이클을 제대로 수행하지 못하는 경우가 많다. 예를 들어 고객으로부터 유사한 클레임이 계속 발생하는데도 불구하고, 그 근본 원인을 해결하지 못하고 과거의 문제가 계속 반복되는 경향이 있다. 과거의 문제로부터 학습을 잘 한다는 것도 일류 기업들의 중요한 특징이다. 에릭슨, 제록스, GE 같은 회사에서는 평가/피드백을 특히 중요시한다. 그것은 계획 수립 및 이의 실행과 관련된 정확한 평가를 통해 성과 지표의 체크와 더불어 문제 해결 활동의 실행 정도, 성과 부진의 원인 규명 등 조직 내의 근본 문제를 해결할 수 있기 때문이다. 또한 기본에 충실한 기업들은 조직 내의 학습을 강화하기 위해서 시행 착오의 경험 및 고객으로부터 들어오는 기업 활동에 대한 정보를 중시하고 있으며, 현장에 분산되어 있는 자원들을 서로 연결해 효과적으로 활용하고 있다. 

 

● 리더의 역량은 바로 조직의 역량

 

기본에 충실한 기업의 마지막 특징은 바로 뛰어난 리더십 역량에 있다. 리더십은 앞서 언급한 수익 중시의 경영 전략, 고객 중시의 원칙 등을 제대로 실천하도록 하는 기본적 요인이다. 기술, 고객 욕구 등 제반 환경 요인의 변화가 매우 빠르고 복잡한 만큼이나 기업 경영에 있어서도 스피드, 유연성이 요구된다. 이러한 상황에서는 어떤 정형화된 시스템이나 제도만으로 결코 성공할 수 없다. 그것들은 어디까지나 부차적인 보조 수단이다. 보다 근본적인 경쟁력의 원천은 인간이 가지고 있는 눈에 보이지 않는 암묵적인 지식, 직관, 결단력, 본능적인 통찰력에 있다. 

 

그리고 이러한 무형 자산의 핵심은 의사 결정의 키를 쥐고 있는 리더십 역량에 있다. 특히 최근과 같은 변혁기에는 보다 혁신적인 리더의 역할이 부각된다. GE의 임멜트, HP의 피오리나, 3M의 맥너니처럼 많은 일류 기업에서 보다 진취적이고 창의적인 젊은 사람들을 CEO로 임명하는 경향을 보이는 것도 종전과는 다른 리더십이 요구되기 때문이다. 

 

 

< 사례 > 기업 경영의 교과서 : GE 

기업 경영의 교과서, 기업 경영의 하버드 대학이라 불려지는 GE의 경쟁력 원천은 기업 경영에 있어 상식적이고, 기본적인 것을 제대로 실천하는 데에 있다.

 

포춘지에서 매년 발표하는 ‘가장 존경받는 기업’으로 최근 3년 연속 선정된 기업이 GE이다. 약 20년 동안 GE의 기업 가치는 무려 36배나 커졌으며, 이러한 성과 는 같은 기간 S&P500 지수의 평균 증가보다 2배 반이나 높은 것이다. 많은 경영학자들은 GE가 이러한 성장을 해올 수 있었던 근본적 요인으로서 경영학 교과서 와 같은 GE의 원칙과 기본에 충실한 경영 방식을 꼽는다. 세계 최고의 경영자로 일컬어지는 웰치 회장은 ‘경영이란 무슨 우주 과학처럼 복잡한 것이 아니다. GE가 성공할 수 있었던 비결은 별것 아닌 것처럼 보이는 진실의 가치를 제대로 이해하고, 이를 철저히 실행하는 데 있다’ 라고 말하고 있다. 이는 기업 성공의 비결이 어 떤 특별한 것에 있는 것이 아니라 가장 기본적인 것, 가장 상식적인 것을 얼마나 제대로 실행하는가에 있음을 보여주는 것이다. 

 

그 대표적인 사례가 사업 구조 조정이라는 경영 용어가 일반화되지 않았던 1980년대 초에 이미 획기적인 구조 조정을 단행했다는 점이다. 1981년까지 GE는 160여개의 다양한 사업을 거느린 공룡 기업이었다. 그러나 웰치 회장이 주도한 개혁은 경영 혁명이라 부를 수 있을 정도로 사업의 근본을 재구축하는 것이었다. 산업 내에서 1등 혹은 2등이 아닌 사업은 중장기적으로 수익을 보장하지 못하며, 이러한 사업으로서는 향후 살아남지 못할 것임을 분명히 했다. 구조 조정을 시작 하기 전 40만 4,000명이던 직원이 7년만에 30만 명으로 줄어드는 과정에서 많은 구성원들의 불만과 저항이 없었던 것은 물론 아니다. 하지만 미래의 성장 엔진을 확보하기 위해 다른 기업보다 먼저 추구한 수익성 위주의 사업 구조 조정은 지금까지 GE 발전의 원동력이 되고 있다.

 

또한 GE만큼 사람을 강조하는 기업도 없다. 웰치 회장은 CEO로서 자신의 시간 중 거의 70%를 하위자의 개발 및 육성에 쓰고 있다고 말한 바 있다. 특히 그는 격 주 단위로 기업의 하버드 대학이라 일컬어지는 크론톤빌 연수원을 방문, 사업 리더를 양성하는 프로그램을 직접 리드하였다. 

 

모든 구성원의 아이디어를 활용하는 조직 문화를 만들고 비관료적인 조직으로 거듭나게 만들기 위해 전사적인 관심과 열정을 쏟아 부었던 것이다. 예를 들어 GE는 평생 고용 보장 정책을 우선적으로 포기했다. 대신 직원들로 하여금 ＧＥ와 자신의 미래를 동일시 하도록 불합리한 조직 운영 방식을 모두 바꿨다. 쓸데없는 보고서는 모두 없앴고, 현장에서 신속히 일을 추진하는데 장애가 되는 모든 규칙도 폐기시켰다. 대신 조직 전반적으로 학습하는 문화를 조성하였다. 웰치 회장은 조직이 개방적인 태도로 무엇인가를 학습하고, 학습한 것을 실제 업무에 적용할 때, 전체 조직이 기대 이상의 경쟁적 우위를 달성할 수 있다고 믿었던 것이다. GE는 학습을 통한 경쟁력 확보를 위해 어떤 기업으로부터도 배우는 것을 적극적으로 장려한다. 실제 크라이슬러와 캐논으로부터는 신제품 출시 기법을 벤치마킹 했고, ＧＭ과 도요타로부터는 효과적인 부품 조달 방식을 배웠다. 

 

이외에 고객 만족 경영은 GE의 모든 경영 활동에 있어 가장 근본적인 방향을 제시한다. 예를 들어 GE가 경영 혁신 활동을 마무리하는 활동으로 여기며, 최근 가장 중요시하는 활동이 6시그마 활동이다. 6시그마 운동은 96년 시작된 이래 ＧＥ에 가장 지대한 영향을 미쳤고, 앞으로도 이러한 영향력은 지속될 것으로 보인다. 

 

a-ke-size="size16">100만개의 제품 중 3, 4개의 불량품만이 발생하는 것을 뜻하는 6시그마 운동은 수학적으로 거의 완벽한 제품을 생산하는 운동이다. 그런데 6시그마 활동의 추진 목적은 바로 고객 만족에 있다. 제공되는 제품이나 서비스에 고객이 만족하지 못하면, GE가 구축해 온 기업 경쟁력도 한낱 사상누각에 불과할 수 있다는 것을 분 명히 알고 있기 때문이다.  

2022.08.30 - [경영사회시사정보서재] - 경영경제학에 대하여

경영경제학에 대하여